"תרבות אוכלת אסטרטגיה לארוחת בוקר" (פיטר דרוקר)
כפי שעולה מאמירתו הידועה של פיטר דרוקר, עיצוב מחדש של התרבות הארגונית, ולא התוכנית האסטרטגית, היא שתאפשר לעובדי החברה להעניק שירות בהתאמה אישית.
"מענק עזיבה של אלפיים דולר ינתן לעובד שיחליט לעזוב בסוף תקופת ההכשרה לעבודה." נשמע הזוי, לא? איזה מנהל היה מעז לקדם מדיניות עסקית ברוח ההצעה? מה הסיכוי שהצעה כזו תינתן בחברה בה אתם עובדים? האם מדובר בהנהלה נאיבית, או אולי במניפולציה? המציאות מלמדת שמעטים מאוד מהנקלטים החדשים ל-Zappos מחליטים לנטוש את החברה שזה עתה קיבלה אותם לחיקה.
סיפורה של Zappos – חנות ווירטואלית, אחת ממאות אלפי חנויות ורשתות לממכר ביגוד, הנעלה ואופנה – הבליח במהירות הבזק לשוק גלובלי ותחרותי. לא בזכות הון בעלי המניות, לא בשל פיתוח טכנולוגיה ייחודית או עיצוב אופנה גאוני, ובוודאי אין זה גימיק אינטרנטי חד-פעמי. מדובר בסטארט-אפ שהפך לחברה בין לאומית, המגבירה בהתמדה את קצב צמיחתה בדרך להפוך למנהיגה גלובלית.
תכלית החברה – להעניק שירות יוצא מן הכלל ללקוחותיה. מדובר בחוויית רכישה כוללת שלא מסתכמת בשירות איכותי בלבד, אלא שואפת לתת מענה מדויק לצרכי הלקוח (הנקבעים לעיתים על-פי גחמות שרירותיות) בכל הקשור לאיכות המוצר, עיתוי קבלתו ומחירו, וכל זאת באריזה של חוויית קנייה ידידותית. ייחודה של Zappos אינו באסטרטגיה שיווקית (מוצרי החברה אינם זולים משל המתחרים וקשה למצוא בה "דילים" במחיר יוצא דופן), כי אם בתפיסת הניהול: בצורת החשיבה, בתרבות הארגונית ובדרך בה היא מפעילה את עובדיה לממש את תכליתה. דרך החשיבה, ולא תכנית אסטרטגית, היא המאפשרת לעובדי החברה להעניק שירות בהתאמה אישית ללקוחות.
בניית אמון עם הלקוחות הינה חלק בלתי נפרד מחוויית הלקוח. היות שמדובר בחנות ווירטואלית, הלקוחות יכולים לבחון את התאמת המוצרים בביתם ומורשים להחזיר את הסחורה הנרכשת במשך 365 ימי עבודה (!) עם התחייבות להחזר כספי.
המבנה הארגוני דמוי הרשת1 של Network Type Organization) Zappos) מאפשר אופטימיזציה של התמחות (Specialization) מצד אחד, וגמישות וזריזות (Flexibility & Agility) מצד שני. קיום בו-זמני של שתי תכונות אלה, הסותרות לכאורה אחת את השנייה, תובע שינויים במבנה ההיררכי. הואיל ולא קיים גורם עסקי יחיד המסוגל לספק לכל לקוח בכל רגע את צרכיו המשתנים, ארגון שכזה חייב לפעול בשיתוף עם רשת ספקים גלובלית. זאת ועוד, הצעת מגוון ענק של מוצרים התפורים על פי מידות הלקוח/ה (Mass Customization) מחייבת שליטה ברמות המלאי ובנייה של מנגנון ידידותי המאפשר ללקוח למשוך (Pull) את המוצר הדרוש לו ללא עיכובים.
ניהול רשת פדרטיבית שאין בה שליטה מרכזית מאפשר מתן שירות לכל לקוח בכל זמן על פני הגלובוס. אך מעל ומעבר לכל זה סודה הגלוי של Zappos הוא תרבות ארגונית המקדמת בברכה דיון פתוח, הפקת לקחים וקבלת בעיות ותקלות כחלק טבעי מהעשייה היומיומית.
מנהלי Zappos מבינים היטב כי אין לימוד בלי סקרנות ומידה רבה של תמימות (שתיתפס כנאיביות בארגון היררכי). פחד, עונש, סנקציות והיררכיה מאיימת יפגעו בסופו של דבר ברמת השירות הניתנת ללקוחות. לעומת זאת, תרבות של חשיפת בעיות ולימוד מטעויות היא הדרך הבריאה להיענות לצורך המתמיד בשינוי ובשיפור, והינה תנאי הכרחי לגמישות ארגונית.
בתוך 10 שנים הפכה Zappos מסטארט-אפ צעיר לחברה הצומחת במהירות ומתקרבת למחזור שנתי של שני מיליארד הדולר. המגזין היוקרתי Fortune הכיר בה כאחת מ-100 החברות המבוקשות לעבוד בהן. ואכן, מי לא ירצה לעבוד בחברה שזוהי תרבותה? מי היה מוותר על החופש, האמון וההכרה הנדרשים לבטא את יכולתו באופן משוחרר? מי לא יבקש להיות ספק של Zappos? ומי יוכל לעצור את החברה המיוחדת הזו בדרכה לשנות את תעשיית הקמעונות (Retail) מן היסוד?
כל האמצעים שהוזכרו לעיל מכוונים בסופו של דבר להשגת צמיחה עסקית וכלכלית, אך כמו חקלאי המטפח את האדמה והזרעים ומניח להם לעשות את שלהם, ב-Zappos הבינו שאם יטפחו תרבות ארגונית חכמה, הערך ללקוח יצמח באופן טבעי, ואיתו תגדל גם התשואה.
בעז תמיר, ILE.
1 ראו הפרק "המהפכה התעשייתית 2.0: להיות חלק מהרשת, או ליפול בה" – הקרב על הסטארט אפ: כשהון פוגש בחזון, בעז תמיר, ידיעות אחרונות 2007.
כתיבת תגובה