בספרו "מסעותיי בגמבה" ג'ים וומאק מתבונן על תהליכים במערכת הבריאות, ומציע דרכים לשפרם באמצעות חשיבת Lean. אך האם מערכת הבריאות מסוגלת להשתנות?
בשנת 1997 ביקרתי במרכז הרפואי הגדול של Mayo Clinic בעיר רוצ'סטר שבמינסוטה. לא באתי לשם כחולה. את הביקור ערכתי כחוקר העושה שימוש כמתודולוגיה האנתרופולוגית לחקר ארגונים כשאני מחזיק בארגז כלי ה-Lean. יצאתי להרפתקה הראשונה שלי במרכז רפואי, ארגון משמעותי בגודלו, כדי לבחון התנהלותו ואת דרכי החשיבה שלו מזווית הראיה של חשיבת Lean.
את הסיור ארגן ד"ר דון ברוויק, מייסד ונשיא המכון לשיפור מערכת הבריאות בבוסטון. [דון מונה לאחרונה בידי הנשיא אובמה לעמוד בראש תוכנית לשיפור מערכת הרפואה הציבורית (Medicare and Medicaid Services)]. כידיד וותיק, דון שכנע אותי שעליי להקים את LEI כתחליף לבית המחקרי הקודם שלי באוניברסיטת MIT. הוא ביקש ממני לחשוב על שאלה פשוטה: כיצד יכולה מערכת רפואית גדולה להטמיע את תפיסת הניהול Lean בכל תחומי פעילותה? (כפי שדון ניסח זאת, "במערכת הבריאות אין לנו את חברת טויוטה לחקות. אז מהיכן נוכל להתחיל?")
כמו תמיד, הלכתי לבקר ב"גמבה" (Gemba), בזירת הפעילות. במשך יומיים הלכתי בעקבות כמה נתיבים של תנועת החולים במרכז הרפואי, ועקבתי גם אחר נתיבי אספקה רפואית, לוחות זמנים של מטופלים ודגימות הנשלחות למעבדות (אם אתם מעדיפים תוכלו לקרוא לנתיבים הללו זרמי-ערך). מהר מאוד הגעתי לאבחון: הסתיידות חמורה של נתיבי הטיפול הקליני והתמיכה האדמיניסטרטיבית.
במרכז הרפואי Mayo (ובארגונים רפואיים רבים בהם ביקרתי מאז), מצאתי רופאים מעולים שהיו ממוקדי-בעיה נקודתית, עסוקים אך ורק בפעילות הקלינית בגזרה צרה ומגודרת בלי שיקדישו הרבה מחשבה (או סבלנות) לאופן שבו פעילות זו השתלבה עם פעילויות אחרות מסביבם. מנהלי בית החולים ואנשי המנהל, לעומת זאת, היו ממוקדי נכס, וניסו לשמר כל מכונה יקרה, חדר טיפול או רופא מומחה בפעילות רצופה, גם אם משמעות הדבר הייתה עיכובים עבור החולים ועומס כבד על הצוות.
האחיות היו היחידות בארגון שחשבו על נתיבי המעבר של המטופלים ועל תהליכי התמיכה המרכזיים כמו ניהול אספקה ותרופות, אך הן עשו זאת באופן אינטואיטיבי וכדי לשמור איכשהו על תפקוד סדיר. ניכר כי למרות חשיבות פעולת האחיות, הארגון ככלל לא השכיל להכיר בחשיבות של תפקידן (חוצה הגבולות) של האחיות, כמו גם בצורך בבנייה שיטתית של התהליכים.
כל אלה יחד – הרופאים המעולים, המנהלים השקדנים והאחיות למודות הסבל – השמיעו קולות מצוקה והעניקו טיפול רפואי שעלה יותר מדי, נמשך זמן רב מדי, ולעתים קרובות לא הביא לתוצאות הרצויות. כדי לבצע קפיצת מדרגה במתן הערך למטופל, כולם בארגון יידרשו לשנות את צורת החשיבה והפעולה שלהם.
המרשם שלי היה פשוט: זהו את כל הנתיבים, את זרמי-הערך המרכזיים שעוברים החולים וכן את הנתיבים התומכים. מפו אותם מקצה אל קצה. כעת בדקו כיצד ניתן לנקות כל אחד מן הנתיבים מכל מחסום, עיכוב או מבוי סתום לטובת בית החולים, הצוות והמטופלים. לבסוף והחשוב ביותר: שאלו את עצמכם אילו שינויים יש לעשות בניהול כדי להשאיר את הנתיבים פתוחים.
מה שהטריד אותי לא היה האבחון או המרשם, הייתי בטוח למדי בנכונותם. מה שהדאיג אותי היה סיכויי ההחלמה של המערכת. יישום ההמלצות שלי ידרוש מכולם – רופאים, אחיות ואנשי מנהלה (וגם ספקים) – לשנות את התנהגותם, את אורח החיים שלהם (התרבות הארגונית), וכמו שיודע כל רופא מקצועי, שינוי באורחות החיים הוא בדרך כלל החלק הקשה ביותר בכל טיפול.
לאור הקשיים האמורים, סיימתי את ההרפתקה הראשונה שלי במערכת הבריאות במאי 1997 במחשבה שמוקדם מדי לקוות להתקדמות רבה לקראת שינוי Lean במערכת הבריאות.
באפריל 2007 חזרתי למרכז הרפואי Mayo, וביליתי יום בחברת ד"ר הנרי טינג, קרדיולוג עם חוש טבעי לחשיבה על תהליכים. בחנו מקרוב את העבודה שעשה הצוות שלו במטרה להאיץ את הגעת החולים מן הנקודה שבה מתעורר חשד שהם לוקים בהתקף לב – לרוב הרחק מבית חולים – ועד לנקודה שבה הופעלו כל הטיפולים הנחוצים.
התוצאות בהחלט מרשימות. חשיבה מחדש על הנתיב (זרם-הערך) מצילה את חייהם של רבים במקום שבו מהירות תחילת הטיפול קובעת את סיכוייו של החולה לשרוד, ולהישאר ללא פגיעת לב משמעותית. והנה החדשות הטובות באמת: נתיב ה-Value Stream) Lean) מפחית עלויות עבור בית החולים ומקל גם על הצוות. מושג ניצחון משולב (win-win-win) שבו החולים, המרכז הרפואי והעובדים מרוויחים מן השינוי. הספקנות שלי מן הביקור הקודם הוחלפה בתקווה בעקבות הביקור הזה.
אולם בטיסה חזרה הביתה הבנתי גם שהצוות של ד"ר טינג פתר באופן מבריק את אחת הבעיות שקל יותר למצוא להן פתרון ולשמרו. הם חקרו רק נתיב אחד, נתיב שבו הערך של חיסכון בזמן ניכר באופן כה מובהק, בדומה להפעלת חדר מיון. אני משוכנע שכל ארגון רפואי יתקשה שלא לשנות את התנהגותו מרגע שהוצג בבירור מצבו החמור של הנתיב הנוכחי. תפיסת הניהול המיושמת כרגע בהצלחה בכל מרפאת הלב (קרדיולוגיה) של מרכז Mayo אומצה בהצלחה על-ידי חלוצים דומים לאורך נתיבים שונים בארגוני בריאות ומרכזים רפואיים רבים ברחבי העולם.
האתגר הקשה עבור כולנו הוא לחבר יחד את המאמצים החלוציים הללו, המתמקדים בנתיב אחד, אשר נראו מעבר להישג ידינו לפני 10 שנים. עלינו ליצור ארגון (Lean Enterprise) הפועל כמערכת שלמה שבה כל זרמי-הערך הפכו לנתיבים נקיים ממכשולים, כאשר אורח החיים של הארגון שונה גם הוא בהתאם. לשם כך יש צורך ביותר מאשר שימוש בכמה כלים ותחבולות Lean. יש צורך בתפיסת ניהול מעודכנת ובסוג חדש של מנהיגות מובילת שינוי.
אלה הם זרמי-הערך החשובים ביותר, אשר למעשה קובעים לא אחת את איכותם ואורכם של חיינו. כפי שאמרתי לאחרונה לבאי כנס של עובדי בריאות באוסטרליה: "הטיפול של טויוטה בחלקי רכב טוב יותר מן הטיפול של רוב ארגוני הבריאות במטופליהם." זה אינו מצב תקין! אנחנו יודעים כיצד להשתפר וזוהי חובתנו המוסרית לעשות זאת.
על-כן אני מעודד מאוד מכך שאלה החושבים Lean בקרב מערכת הבריאות החלו סוף-סוף להתמודד עם זרמי-הערך החשובים ביותר בעולם. אך אני גם מודאג שמא נסתפק במועט, בשינויים בנתיבים בודדים, ואני מודאג מן האפשרות שאותם שיפורים בנתיבים הבודדים לא יוכלו להישמר מכיוון שהארגונים שבהם הם מצויים לא השתנו. מה שנחוץ באמת למטופלים – ולכל מערכת הבריאות – הוא לחשוב מחדש על ניהול ומנהיגות כדי שנוכל ליצור ולשמר מערכת בריאות Lean, במלוא מובן המילה.
כתיבת תגובה