לחשוב Lean בתחבורה האווירית

בספרו "מסעותיי בגמבה"¹ ג'ים וומאק מקדיש פרק להתבוננות על תהליכים בתחבורה האווירית, ומציע דרכים פשוטות להפליא לשפרם באמצעות חשיבת Lean.

לא מזמן התקשר אליי אחד העוזרים של מנכ"ל חברת התעופה האמריקנית American Airlines, שביקש ליישם את תפיסת הניהול Lean לתחום התחבורה האווירית וביקש את הערכתי והכרתי במצבם במסע ה-Lean בתעשיית התחבורה האווירית.

הסתבר שחברת התעופה גיבשה תוכנית, שנועדה לייעל את תנועת הנוסעים והמטוסים העוברים דרך שדות התעופה בדאלאס ובשיקגו, המשמשים לה נמל בית – בסיס פעולה מרכזי (hubs). הרעיון היה לפזר את לוח ההמראות והנחיתות בשדה במרווחים שווים על פני היממה, במקום בגלים המסיביים הנהוגים במערכות של בסיסי פעולה ענקיים כאלה². לשיטתם של אנשי חברת American, אסטרטגיית ההפעלה החדשה תאפשר חסכון באנשי צוות, וצמצום זמני המתנת המטוסים בין ההמראות (ובכך תאפשר אולי לדחוס סבב יומי נוסף לכל מטוס).

תשובתי הייתה, כמו תמיד, "עליכם להתחיל את הבחינה העצמית בבדיקת הערך מנקודת מבטו של הלקוח. האם ההצעה הזו מיטיבה עם הנוסע, והאם הנוסע יהיה מוכן לשלם בעבורה?" התברר שרעיון הפעימות הקצובות נועד למעשה לשפר את ניצול המשאבים ולהיטיב עם נכסיה של חברת התעופה. הנוסע שמגיע אל נמל הבית כדי להחליף טיסה יוכל כעת לצפות להקלה כלשהי בצפיפות, אולי לזירוז הליכי ההמראה, אך גם… להמתנה ארוכה בשדה כדי לעלות על טיסת ההמשך. אין לדעת אם הנוסעים יחשבו שזו עסקה משתלמת, אך איש בחברת התעופה לא חשב בכלל על ערך ללקוח. חברות התעופה נמצאות במלחמת הישרדות ומבקשים להתמקד בשיפור היעילות (Efficiency) וצמצום העלויות ולאו דווקא בשיפור הערך – המועילות (Effectiveness) ללקוח.

אנסה לבחון את התועלת שניתן להפיק מהטמעת תפיסת הניהול Lean בתעשיית התחבורה האווירית. אבחן זאת באמצעות שתי השאלות שחברת התעופה הזו צריכה הייתה לשאול את עצמה: מהם הצרכים העומדים בבסיס רצון הנוסעים? תשובתי היא שיש שני סוגי נוסעים המובחנים בצרכים השונים. הראשון – הנוסע החסכן שטס למטרות נופש – מעוניין במחיר הזול ביותר על-מנת להגיע בבטחה מנקודה א' ל-ב'. הסוג ההפוך – הנוסע העסקי שעבורו הזמן שווה כסף – מעוניין בדרך המהירה ביותר על-מנת להגיע בבטחה מנקודה א' ל-ב'. (ושימו לב שכל אחד מאיתנו עשוי להשתנות מסוג אחד של נוסע לסוג השני, על-פי מטרת נסיעתנו.)

רוב חברות התעופה מבססות את תוכנית ההפעלה שלהן על ניצול ההשקעה בנמל הבית, אותו הן הופכות לצומת מרכזית שדרכה אמורה לעבור עיקר תנועת הנוסעים. ניתוב עיקר הנוסעים לצומת מרכזית לא מבחין בין הצרכים המגוונים של הלקוחות: מדובר בניסיון לשרת במקביל וללא הבחנה את שני סוגי הנוסעים עם כמעט אותו המוצר (אותה טיסה). הנוסע העסקי "מתוגמל" במושב רחב במחלקת העסקים, במשקאות חינם ובטרקליני אירוח לנוסעים עסקיים. אם להשתמש בניסוח של מי שחושב Lean, חברות התעופה מצרפות (ללא אבחנה מהותית) שני זרמי-ערך שלמעשה אמורים להיות נפרדים. גרוע מכך, חברות תעופה רבות גובות מן הנוסעים העסקיים, שלא יכולים להזמין מראש או להישאר לסוף השבוע, מחיר גבוה פי כמה בשביל כמעט אותו מוצר.

חברות התעופה בעלות בסיסי נמל בית ענקיים הטמיעו אל תוך זרמי-הערך שלהן כמות עצומה של בזבוז עבור שני סוגי הנוסעים, כיוון שבנסיעה לכל יעד כל נוסע צריך לטוס פעמיים: פעם אחת מנקודת המוצא אל נמל הבית לחניית ביניים (או במקרה זה על מנת למיין את הנוסעים) ופעם נוספת מבסיס הפעילות אל היעד המבוקש. אם מוסיפים את זמני החילוף הממושכים בדגמי המטוסים הקיימים (שבהם מאות נוסעים צריכים להידחס דרך דלת קטנטנה כדי לעלות ולרדת) ואת עלויות המימון והתפעול של המרכזים הלוגיסטיים למיון נוסעים (בהם אני מרגיש כמו חבילה עם רגליים), לא פלא שמרבית הנוסעים אינם מרוצים, או משום שהמוצר יקר מדי או משום שהנסיעה ארוכה מדי.
מה מציעה תפיסת הניהול וחשיבת Lean במקום כל זה? למעשה זה די פשוט:

1. הפרידו את זרמי-הערך עבור נוסעים על פי שיקולי המחיר והזמן.
2. הטיסו את כולם ישירות מנקודה לנקודה על ידי המרת הצומת המרכזית ביצירת רשת מרובת צמתים ובשימוש במגוון כלי טיס המותאמים על פי גודלם ורמת האבזור שלהם.
3. השקיעו בפיתוח דגמי מטוסים המאפשרים חילוף מהיר בין טיסות

חברות התעופה Southwest, JetBlue, Ryanair ו-easyJet מתקדמות באופן עקבי ביכולתן להציע טיסה ישירה מנקודה לנקודה עבור נוסעים ממוקדי-עלות, וניתן להעריך כי ימשיכו בכך בשנים הבאות. אף על פי כן, מניסיוני עם החברות הללו, הן מצויות עדיין באמצע הדרך. לדוגמה, הן משרתות רק יעדים שאליהם הן יכולות להוציא חמישה סבבי טיסות ביום במטוסים של 90-150 נוסעים, וזמן החילוף שלהן גלש מ-15 הדקות שהבטיחה חברת Southwest ל-30 דקות כיום. מדוע הם אינם מציעים שירות דומה בעלות מותאמת עם מטוסים קטנים יותר, כך שיוכלו להגיע למקומות נוספים, ומדוע אינם עובדים עם יצרני מטוסים כדי לתכנן מטוסים שיוכלו לעבור חילוף ב-10 דקות או פחות³?

ובמקביל לכך, האם יש מישהו (בבקשה, אני מתחנן!) שיקים רשת אווירית המפעילה מטוסים הקטנים בשרות טיסות במרחבים אזוריים? נחוץ בדחיפות יזם שיציע שירות של טיסות עסקיות מנקודה לנקודה תוך שימוש בשדות התעופה המשניים (שאינם מנוצלים כלל לפעילות בתפוקה מלאה) בכל מחוז. אם הנוסעים יוכלו לחנות את רכבם ליד המטוס, לעבור במהירות דרך בדיקות האבטחה ולהימנע מהמתנות על מסלול ההמראה, ניתן יהיה לצמצם את זמני החילוף ואת ההמתנות בשדה התעופה לדקות ספורות. אכן, באמצעות שימוש בטרמינלים קטנים, הגעת נוסעים זמן קצר לפני הטיסה, והטסה ישירה מנקודה לנקודה, ניתן יהיה כנראה במקרים רבים לצמצמם בחצי את זמן הנסיעה הכולל בהשוואה למערכת של מרכזי התעופה הענקיים, למרות שמהירות המטוסים נותרת ללא שינוי.

כל אלה הם רעיונות פשוטים: חשבו מהו הערך האמיתי עבור הנוסעים והיכן מתקיים הבזבוז הנוצר מאי-יצירתו של הערך הזה. לאחר מכן חשבו מחדש על שיטות ההפעלה ועל תפקידי הצוות. (תכלית, תהליך ולבסוף תרבות!) מדהים כמה דרך חשיבת Lean יכולה להיות קלה ומועילה אם מנהלים רק יצליחו לרגע לשכוח את הצורך האובססיבי בייעול השימוש בנכסים ובעקרונות תפיסת הניהול המוכרת להם, ופשוט יתנו לעצמם חופש לחלום.

^1. Jim Womack, Gemba Walk, LEI, 2011. צוות ILE תרגם את הספר לעברית בהתאמה לקורא הישראלי. להורדת הספר בעברית.
^2. הם, כנראה חשבו שדרך הפעולה מלמדת על הטמעת Lean במסגרתו הפעלת מתודולוגיית heijunka – שנועדה לאזן את קצב הייצור.
^3. שימוש בשיטת (SMED (Single Minute Exchange of Dies של ד"ר שינגו, אשר הוכחה כאפקטיבית מאוד לצמצום זמני-חילוף לתבניות וביצוע אתחול מחדש למכונת הייצור במפעל, יכולה לשמש את מנהלי חברות התעופה בתכנון מחדש של לוח זמני הטיסות והחלפת צוותי המטוסים!