טסלה היא חברת סטארט-אפ, אך גם תופעה עסקית שהבנתה חיונית לקהילת ה-Lean כולה. עם מודל מכירות ישיר ומודל ייצור הנסמך על קווי הרכבה אוטומטיים ועתירי רובוטיקה מתקדמת, טסלה מתעתדת להיות הדבר הגדול הבא בחשיבה תעשייתית מאז פורד (מהפיכת הניהול המודרני והייצור ההמוני) וטויוטה (מודל הניהול והייצור של Lean), ואולי לבשר על מהפכת הייצור והניהול הבאה (נשאלת השאלה: האם אנחנו מוכנים בכלל למהפכת ניהול שלישית, או שמא רביעית?). למעשה מדובר בחברת מידע הפועלת במרחב הסייבר ומשלבת ייצור תעשייתי עם תשתית אינטרנטית סביבתית, שאינה מציעה מוצר פיזי בלבד, אלא מערכת תחבורתית אוטונומית, חסכונית באנרגיה ושיתופית לטובת המין האנושי כולו. זאת ועוד – לאיזו מהפיכה הייתם משייכים את הנתון הבא? – כל הרווחים "קודש" למימון נסיעה פרטית של היזם, אילון מאסק, למאדים!
מימדי ההבטחה של טסלה וקדחתנותו של המייסד מאיימות לדלדל את כוחן של חברות רכב מהדור הישן ככלל, וטויוטה בפרט. אני מציע להתבונן בתופעה המכונה טסלה ממשקפי Lean ולבחון את טיבו של החידוש הגדול שמציעה טסלה:
טסלה בתחילת דרכה פעלה בהלימה עם עקרונות הייצור והפיתוח של Lean – LPPD. ההיכרות של הצוותים המייסדים עם סוגיות של תכנון ועיצוב רכבים הייתה מועטה, ועל כן הם בחרו לפתח פרוטוטיפ שמטרתו לבחון אך ורק את מה שהם לא יודעים: מה תהיה תגובת הלקוחות לרכב חשמלי (Battery Electric Vehicle) יקר, מהיר (60-0 ב-3.9 שניות) ולמרחקים ארוכים (390 קילומטרים)? במקום לתכנן רכבים מאפס – בדומה לניסיונות אחרים שנעשו בתחום הרכבים החשמליים, כמו ה- EV-1 של ג'נרל מוטורס או ניסיונות שונים של חברות סטארט-אפ אחרות – הם החליטו לבנות את המנוע, הסוללה החשמלית ומערכת השליטה והבקרה האלקטרונית על בסיס מערכת הנמכרת בשוק כבר שנים רבות. כדי להקנות לדגם מראה חדש מעצבי הטסלה כיסו את משטח הרכב המוכָּר בכיסוי פלסטיק חדש בעלות נמוכה.
בהתאם למתודולוגיית ה-Lean Startup, הצגת הדגם הראשוני ללקוחות (MVP – Minimum Viable Product) הייתה הצלחה גדולה, וגילתה כי יש ביקוש משמעותי לדגם הניסיוני שהוצג למספר לקוחות מצומצם (2,450). [בעת פרסומו של המאמר המקורי הבטיח אילון מאסק לשגר את אחת המכוניות הללו לסיבוב סביב מאדים עם ה- SpaceX Falcon Heavy lifter. קראו כאן על תוצאות השיגור.]
גישתה של טסלה ללקוחות אף היא התיישבה עם עקרונות ה-Lean. בעצם הבחירה למכור את מכוניותיה ישירות ללקוח ובבניית מערכת יחסים וקשר (אינטראקטיבי) מקוון עם הלקוחות, פעלה טסלה ליצירת יותר ערך בפחות משאבים, וזוהי כזכור מהותה של תפיסת ה-Lean. פריצת דרך נוספת הייתה עדכון שוטף של תוכנת הרכב על מנת להוסיף פונקציות חדשות ולתקן מרחוק תקלות שדווחו על ידי לקוחות בפועל.
הרעיון האחרון מאומץ בהדרגה על ידי כל חברות הרכב, מה שמעלה בי דאגה מסוימת באשר לאפשרות כניסתם של באגים למערכת תוך כדי שימוש, כולל באגים המותקנים בידי האקרים. רק לאחרונה מערכת ההפעלה של אפל ריסקה לי את הטלפון בניסיון לעדכן אותו במשך הלילה. מה היה קורה אם הייתה זו הטסלה שלי, ולא הטלפון הנייד, שמתרסקת? [הערה לקוראים: אין ברשותי מכונית טסלה, ולכן גם אין סיכוי שתתרסק. עם זאת, אני מפיק הנאה רבה מנהיגה במכוניות הטסלה של חבריי מדי פעם בפעם, וכמובן שאיני מעוניין בהתרסקותן.]
החידושים הללו יצרו את הרושם כי טסלה הולכת ומבססת את מקומה כארגון Lean. אלא שמזמן שטסלה ביקשה להאיץ את קצב היצור על מנת לעבור לייצור בהיקפים רחבים יותר, נחשף הקושי במימוש האסטרטגיה של מאסק.
טסלה יזמה מהלך חדש ויישמה אותו על דגמי ה-S, X וה-3 שלה: קביעת מועדי הפצה שאפתניים ביותר – מהם ביקשה לחמוק לאחר מכן בעזרת הסברים קלושים כדוגמת "בעיות שצצו עם גרסאות הבטא" – הן של הרכבים והן של מערכת הייצור. בסופו של דבר, היציאה לשוק בפועל לא הייתה מהירה מזו של חברות הרכב המסורתיות.
ישנה הסכמה גורפת ברחבי העולם לגבי יכולותיו יוצאות הדופן של אילון מאסק לראות למרחוק, ואם כך, כיצד קורה שוב ושוב שזמן תהליך תוכנית הפיתוח והייצור בחברת טסלה מתארך פי שניים ביחס לזה שהצהירה עליו החברה מלכתחילה? הסיבה הובהרה על ידי מאסק עצמו בריאיון שנתן עם צאת ספרו Elon Musk: Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic Future. מאסק הסביר בפשטות כי את מועדי היציאה לשוק הוא קובע לאחר שחישב מחצית מהזמן שהוא מעריך שהפרויקט יימשך בפועל. תהליך הייצור, אותו הוא מתאר כ-"ייצור מהגיהנום", מתחיל עם גרסאות בטא, ומתקדם לאיטו בדרך הארוכה למוצר הסופי. מאסק סבור כי הגישה הזו מוציאה את המירב מעובדי טסלה. ואולי, מי יודע, הם יצליחו לסיים מוקדם מהצפוי?
אלא שקרוב לוודאי שישנה סיבה טובה יותר ללוחות הזמנים המטורפים של החברה. הקמת חברה לייצור רכבים מכל סוג תובעת כמות אדירה של זמן ומשאבים, והמתחרה החדשה טסלה חייבת להציג את עצמה כחברה מבטיחה למשקיעים פוטנציאליים (אגב, מאסק נוטה לפספס גם בהערכת העלויות). שנתיים ו-X מיליארד דולר לרכב חדש נשמעים למשקיעים כמו נטל נסבל יותר מאשר ארבע שנים ו-X2 מיליארד דולר. ומרגע שהמשאבים גויסו, רוב המשקיעים נוטים "להינעל" בפנים – אפילו אם המניות יורדות – ולא לעזוב עד שהמוצר יוצא לשוק וניתן בוודאות לאמוד את תוצאות ההשקעה.
אם כן, הערכה כושלת של משך זמן או המשאבים המושקעים בתוכנית הפיתוח (PLC) עשויה להיות גם טקטיקה של גיוס משאבים. אלא שמדובר בטקטיקה המנוגדת לחלוטין לעקרונות ה-Lean: הארכת משך פרויקט מעבר לזמן שהוגדר מראש דורשת מאמצים אדירים ומבזבזת משאבים יקרים על עבודות חוזרות תוך כדי השלמת המוצר ותהליך הייצור. הגישה הזו (המתבררת כחריגה דרמטית בתהליך הפיתוח, כפי שמסתבר בחודשים האחרונים) מאיימת על המשך קיומה של טסלה. האם תצליח טסלה להרוויח מייצור המוני של הדגם שפיתחה, או שמא יתברר הדגם הראשוני שתוכנן לעמוד על מינימום התכונות ההכרחי (MVP), יתברר כזה המכיל את מקסימום הכשלים בפיתוח – MUP (Maximum Unviable Prototype)?
אבל גם אם מודל טסלה 3 יגשים את יעדיו ביחסי ערך מחיר ללקוח ובתשואה לבעלי המניות, טסלה תצטרך למצוא דרכים טובות יותר לעתיד לבוא – בעיצוב ותכנון רכבים, בהתנהלותה עם ספקים ובהתנהלות בכלל. אם לא תשכיל לעשות זאת, במחיר ובהיצע הנוכחיים, אני בספק אם תוכל טסלה לשמור על כוחה לאורך זמן. החלופה המועדפת העומדת בפני טסלה נקראת Lean והיא מבטיחה ומיושנת ממש כמו החברה "הוותיקה והמשעממת" טיוטה.
ובכן, להלן סיכום הסקירה שהצעתי של טסלה מעיני Lean:
- התחלה על פי עקרונות Lean ביישום עקרונות תפיסת פיתוח המוצר LPPD, (הסתמכות על דגם קודם ואיזון בין יסודות קבועים ומשתנים בתהליך התכנון) ובמכירות (הצעת דגם ניסיוני לקהל מצומצם לפני הכניסה הרשמית לשוק).
- תהליך המעבר משלב הלימוד ועיצוב המוצר הראשוני לשלב הפיתוח, ההנדסה והייצור, נוגד את כל הכללים שתוארו על ידי ג'ים מורגן וג'פרי לייקר בספרם The Toyota Product Development System. תהליך בזבזני שהוביל בסופו של דבר ליצירת עבודה נוספת ותיקונים רבים, ולא זירז כהוא זה את יציאתו של המוצר המוגמר לשוק.
- מערכת ייצור המבטיחה high cap-ex, ייצור אוטומטי וקפיצה טכנולוגית שמטרתה לבטל כמעט לחלוטין את הצורך בעבודה ידנית על קו הייצור, אלא שבעתיד הנראה לעין נראה שמדובר בגלגול חדש ומאכזב של ייצור המוני (טויוטה הריצה בשנים האחרונות ניסויים רבים כדי לעמוד על היחס הנכון בין עבודה אנושית לשימוש ברובוטים, והגיעה למסקנה שלעת עתה רובוטים עשויים להועיל בעיקר ככוח עזר לבני האדם, ולא כתחליף).
- מערכת אספקה שגורמת לספקים להשתגע כעניין שבשגרה (לאחרונה שאלתי ספק חלקים שעובד עם רוב יצרני הרכב בעולם מיהו הלקוח הגרוע ביותר שלו ותשובתו הייתה: "טסלה. בלי שום שאלה. איך אתה יכול לעשות עבודה טובה עבור מישהו שלא יכול לתת לך הגדרות מדויקות ומרשמי החלקים (product specification) או מועד אספקה רצוי?". במבט קדימה, מה יגרום לספקים לעשות מאמץ עבור טסלה?
- מערכת ניהול המעודדת סיפורי הצלה הרואיים של ההנהלה הבכירה, ובה בעת מפגינה חוסר כבוד עמוק לעובדים ולמנהלי הביניים הנדחקים לפינה או פשוט נדחפים החוצה (כך למשל מונחים שקי שינה בצדי קו הייצור שמטרתם להמריץ את עובדי הקו במהלך ניסיונותיהם לצלוח את "תהליכי הייצור מהגיהנום" בחסות לוחות הזמנים המטורפים של המנהל).
אף אחד לא יודע בוודאות מה יהיה אפשרי בעתיד. זהו החלק בסיפורה של טסלה שעשוי להצדיק את הערך המטורף בשוק המניות של חברה המייצרת מעט יותר ממאה אלף כלי רכב בשנה – ערכה מוערך כגבוה מזה של חברת פורד המייצרת 6.4 מיליון כלי רכב. הבעיה היא שכל חברת רכב, מערכות מידע או בינה מלאכותית, מנסה כיום לעשות את אותו הדבר באמצעות אותן טכנולוגיות, כולל חברות שתהליכי הייצור והפיתוח שלהן יציבים יותר ועולים פחות מאלה של טסלה. יתכן שכולן יצליחו (אפשרות טובה למדי) או ייכשלו (אפשרות גרועה למדי), אבל, להערכתי, לא סביר שטסלה תהיה החברה היחידה שתצליח או שתצליח יותר מהאחרות.
כאן טמון האיום הגדול על חלומו של מאסק: טסלה מתגלה כחברה המוכרת מכוניות בעלות גבוהה, בעלת ותהליכי פיתוח וייצור הדורשים תיקונים רבים ועבודה חוזרת, לא מהירה באופן יוצא דופן, ובמיוחד – לא עומדת בהבטחותיה. כנגד כל אלה טסלה אינה מציגה יתרון טכנולוגי משמעותי בתחום היצור והאוטומציה, שיתוף המידע ואיסוף מידע ספציפי עבור הלקוח. אני משוכנע שמנה הגונה של חשיבת Lean בתהליכי הפיתוח והייצור של רכבי טסלה תוכל להביא לצמצום הסיכונים הכרוכים בתהליכים אלה, אבל אני בספק אם מישהו מאתנו בקהילת ה-Lean יתבקש אי-פעם על ידי אנשי טסלה לתרום מניסיונו.
בהסתכלות על התמונה הגדולה, עצם הכוונה לשלוח Roadster אדומה למאדים ("מכונית אדומה לכוכב לכת אדום", נכתב בציוץ של מאסק) תובעת מהמתחרים בתעשיית הרכב המסורתית, לחשוב באופן יצירתי על עתיד התעשייה. זוהי כשלעצמה תרומה גדולה שאנשי Lean רבים יכולים בוודאי להעריך, גם אם לעולם לא היינו עושים זאת בדרכו של אילון מאסק.
טויוטה לא נשארת מאחור
מפתחים טכנולוגיות הנעה חליפיות ותחבורה אוטונומית
בנוסף הם אינם מגדירים עצמם יותר כיצרני רכב אלא כחברה המסיעה אנשים ממקום למקום
שזהו מגרש משחקים אחר לחלוטין מהקיים