"הֶיֶה השינוי שאתה מבקש לחוֹלל בעוֹלם" (מהאטמה גאנדי)
א. להיות מנחה lean
"הִלֵּל אוֹמֵר: אַל תָּדִין (תָּדוּן) אֶת חֲבֵרְךָ עַד שֶׁתַּגִּיעַ לִמְקוֹמוֹ" (משנה אבות ב, ד). עבודתו של מנחה Lean היא ייעוץ בענווה ונבחנת בעומק יחסי האמון עם המוּנחה. עליו לפעול על פי עקרון יסוד התקף בכל ארגון Lean: לא מכירת מוצרים ושירותים אלא בניית שותפות לדרך עם לקוחותיו. כפי שנכתב בטור קודם, תכלית מיזם LNGA היא לעצב את תהליך הבנייה של ארגון Lean Enterprise המתמודד עם אתגרי פיתוח מוצר ותהליכי עבודה בסביבה עסקית וארגונית מורכבת.
נקודת מבט אמפתית עומדת בבסיס יחסי האמון בין נמען הערך (הלקוח) לבין המנחה השותף למסע השינוי. על מנת לממש את ייעוד חבילת הערך ולסייע ללקוח עם הדילמות בפניהן הוא ניצב, על צוותי הפיתוח להפעיל אמפתיה ודיאלוג רציף ואינטראקטיבי עם הלקוח בסביבת עבודתו היומיומית.
קל להנחות אחרים, קשה יותר ליישם בעצמך. צוות פיתוח LNGA כמדריך לשינוי ביקש להשתמש בעקרונות עיצוב המוצר LPPD ובחמשת מימדי השינוי הארגוני. על מנת לבדוק בשטח את ה"מוצר" (סטנדרט ההנחיה כ- Meta-Process), הצוות אימץ את עקרון העבודה בשני תהליכים (Dual Process) המתרחשים במקביל בשני מרחבים – עם הלקוח וכחלק מתהליך הפיתוח.
ב. פיתוח סטנדרט הנחייה על פי 5 מימדי השינוי הארגוני
סטנדרט Lean New Global Architecture הוא למעשה מתודולוגיה סדורה, עקרונות עבודה ושפה משותפת, הנגזרים מחמשת המימדים לשינוי ארגוני:
1) גיבוש תכלית והבנת משמעות הערך ללקוח כמוקד מארגן, ממקד ומגבש.
תכלית הפיתוח של סטנדרט LNGA – "בניית דרך פעולה מעשית להובלת שינוי ארגוני וחברתי" – משמשת חזון אטרקטיבי, אך ייצור המוני לשוק רחב, במקום ללקוח ספציפי, צפוי להוביל להבנה שטחית של מתודולוגיית ההנחייה (עקרונות וכלים), ולסטנדרטיזציה שתתעלם מצרכים ייחודיים של לקוחות היעד.
הבעיה, במילים אחרות: איך מפיצים ברחבי העולם תפיסת ניהול שתחליף את תעשיית הייצור ההמוני, בלי להפוך בעצמך את תפיסת הניהול החלופית לתורה דוגמטית והמונית שמשוכפלת ומשוננת, ולבסוף שוכחת את צרכי הלקוח?
טויוטה כבר הוכיחה שאפשר לקיים ארגון ענק שמכשיר בקפדנות את אנשיו כעובדי-ידע חושבים איכותיים. בתהליך הפיתוח נעשים ניסויים עם קבוצת לקוחות מצומצמת (Small Viable Market – SVM), המאפשרים בחינה של הכלים הבסיסיים (MVP) תוך יצירת מודלים שונים העשויים להתאים למצבים שונים, ובניית תהליך הכשרה למובילי שינוי על מנת ללמדם לבחור בכלי הנכון ולהתאימו לשטח.
2) עיצוב התודעה (Mental Model) והתרבות הארגונית.
בארגון הפועל על פי עקרונות הניהול המסורתי, הידע הוא כוח השייך ליחידי סגולה ומקנה סמכות. בארגון Lean הידע נוצר בשיתוף ומשמש ככוח הנמסר למשתמש הנזקק לו לביצוע עבודתו. בעבודת צוות ILE אנחנו לומדים כי ניתן לרכז צוות מגוון מקצועית, לאומית ותרבותית מבלי להגדיר סמכות שליטה ובקרה. רמת אמון גבוהה בין חברי הצוות מאפשרת להסב את ההגדרה המשפטית מזכויות היוצרים (Copy Rights) לזכויות משתמשים בסגנון "קוד פתוח" (!Please copy, but do it right).
תשומת לב מיוחדת מוקדשת לבניית מרחב מוגן שבו יחסי ספק-לקוח משתנים מצורתם המסורתית ליחסי שותפות, כבוד ואמון. אמנם, בתחילת הדרך הדבר מאט את קצב תהליך הפיתוח ומגדיל את היקף ועומק ההשקעה בפיתוח האנשים ועיצוב התרבות הארגונית. הניסיון מוכיח שההשקעה משתלמת.
3) הגדרת תהליכים, תיאום ותכנון העבודה.
זירת ההתנסות שלנו הינה הארגונים אותם אנחנו נמצאים במערכת יחסי הנחייה וליווי במסע לשינוי lean. פיתוח ה"מוצר" תוך כדי התנסות בו בשטח מאלץ את צוות ההנחיה להתמודד עם הקשיים והסיכונים הניצבים בפני מי שמבקש לפתח מוצר על פי LPPD. תהליך העבודה המקביל דורש לא רק להבין את החשיבות של התבוננות אמפתית בדפוסי הפעולה והצרכים של הלקוח, אלא גם להתנסות בה הלכה למעשה.
חלוקת העבודה בין חברי הצוות לא נעשתה בהנחתה מסמכות עליונה, שהרי אין סמכות פורמאלית כזו, אלא בלקיחת בעלות (Ownership) של כל אחת או אחד מחברי הצוות על לימוד ופיתוח הכלי או המתודה ובחינתם. תכנית עבודת הצוות הוגדרה על בסיס גליון חלוקת משימות (Committed Log), והמדבקה (Post-stick) שהודבקה ליד כל משימה מבטאת את מחויבות האחראי (owner) לעשות מאמץ משמעותי כדי לתמוך בתהליך הפיתוח.
4) בניית יכולות לפתרון בעיות על בסיס חשיבה מדעית.
בארגונים המנוהלים על פי עקרונות הניהול המסורתי המנהלים הם האחראים על פתרון הבעיות. בארגון Lean, וכך גם בצוות הפיתוח, נבקש לעצב תרבות של פתרון בעיות כדפוס התנהגות לרוחבו ועומקו של הארגון. גילויי חדשנות ורעיונות פורצי-דרך יכולים להתרחש במקום לא צפוי. כך למשל, כל אחד ואחת מחברי הצוות המעורב בתהליך שינוי עם לקוחותיו ישתף את תוצרי הלימוד על כל סקיצה, רעיון, מתודה או כלי הדרכה. פתרונות הנתפרים על פי מידותיו, צרכיו ודרכי השימוש במוצר על ידי הלקוח ללא קשר למוצא, לאום או תעשייה, נבחנים בזמן אמת במעגל ניסוי (PDCA) אינטראקטיבי.
5) הגדרת תפקיד המנהלים, מרחב אחריותם ואופן פעולתם.
לבסוף – כפי שעודדנו את לקוחותינו לפתח תרבות של ארגון לומד המגדיר מחדש את תפקידי המנהלים כמנהיגים מנחים ובוני יכולות (Humble Leadership), כאשר צוות ההנהלה משמש כראשון בין שווים, או צוות הצוותים בשטח (Team of Teams). קיום דיאלוג פתוח ונוקב הוא חלק מיסודות התרבות של צוות הפיתוח סטנדרט LNGA – הן ביחס ללמידה ארגונית והן באופן שבו ננהל את עצמנו. סמכות מוביל/ת תהליך בצוות הפיתוח נובעת רק מכך שלקח אחריות להנחות את האחרים על פי הידע שרכש.
הוויתור על המבנה ההיררכי מאפשר שדה גידול (Ecosystem) לרעיונות רעננים, חשיבה ביקורתית ותרבות שיח דינמי תוסס, מה שניתן לכנות "אבולוציה של רעיונות". זהו תהליך של מעבר מחדשנות של יחידים ליצירתיות קבוצתית המבוססת על חוכמת הרבים, ומשתפת בלמידה ובידע.
סיכום
חזון סטנדרט LNGA ימומש עם פתיחתו לציבור, הפצתו והפיכת קהילת המשתמשים לקהילה גלובלית לומדת ומשתפת, וזאת לאחר שנבחן באופן נקודתי יחד עם הלקוחות השותפים (SVM) למהלך הפיתוח. במהלך זה, מגוון התמחויות מקצועיות ומקורות תרבותיים ולאומיים מרכיבים צוות פיתוח נטול מחיצות, הפועל בשקיפות ומתוך מחויבות ליצירת ערך ללקוחותיו – המנהלים המבקשים להיות מנהיגים ולהפוך את מקום עבודתם לארגון Lean Enterprise.
מפת חמשת המימדים לשינוי ארגוני על פי עקרונות ה-LPPD
בעז תמיר, ILE.
כתיבת תגובה