פתיחת השוק לתחרות והעמקת מעורבות הרגולטור משנים את טבעה של הסביבה העסקית. שימוש נכון בטכנולוגיות מידע על פי עקרונות הפיתוח של Lean עשוי להקנות יציבות בסביבה עסקית בלתי יציבה.
מאת: מארי-פּיַה אינייס (Marie-Pia Ignace), נציגת רשת LGN בצרפת.
הטור פורסם במקור ב-Planet Lean, המגזין האינטרנטי של רשת Lean העולמית. לקריאת הטור בשפת המקור לחצו כאן.
באפריל 2016 הכריזה חברת התקשורת Orange על רכישת 65% מהמניות של Groupama Bank, מהלך שאיפשר לענקית התקשורת הצרפתית להציע שירותי בנקאות (דיגיטליים) לשלושים מיליון לקוחות השירותים הסלולריים כבר בתחילת 2017. מובן, לכל אירוע כזה ישנה השפעה מכרעת על שוק הבנקאות, וברור לגמרי כי בנקים ברחבי העולם מתמודדים עם לחצים הולכים וגוברים מאותו הסוג.
אני סבורה כי ניתן להצביע על שלושה אתגרים מרכזיים הניצבים בפני בנקים כיום:
האתגר הראשון – ריבית אפסית, לעיתים שלילית, שוחקת את שיעור הרווח של הבנקים ומאלצת אותם לחפש אחר מקורות הכנסה נוספים. תגובתם המידית היא הצעת שירותים שונים (שירותי ביטוח למשל), אך הדבר רחוק מלפתור את הבעיה.
האתגר השני – רגולציה: בעקבות המשבר הכלכלי של 2008 נקבעו תקנות רבות שנועדו להבטיח את יציבות הבנקים תוך הקפדה על מתן שירות הולם ללקוחות. התוצאה בפועל היא חקיקה רגולטיבית מוגברת. תקנות חדשות הפכו דבר שבשגרה. תקנה של האיחוד האירופי המכונה KYC (Know Your Customers), למשל, מנסחת שורה של כללים הנוגעים לזיהוי הלקוח ואימות הנתונים שלו, כך שבנקים נדרשים לראיין כל לקוח לפני שהם מוכרים לו מוצר (הלוואה לדוגמא), לוודא שהלקוח מבין מה מוצע לו ואף לוודא כי הינו בעל ידיעות בסיסיות וחיוניות בנושאי בנקאות וכספים. אולם כאשר מדובר במיליוני לקוחות, עריכת ראיונות אישיים הופכת משימה תובענית למדי. הבנקים הגדולים יצטרכו למצוא דרך לכבד את התקנות החדשות במחיר תפעולי סביר, כלומר, מבלי לפגוע בעבודה השוטפת.
האתגר השלישי, הנרמז בדבריי הקודמים, הוא תחרות הולכת וגוברת כתוצאה מתהליכי דיגיטציה במגזר הפיננסי ורישות המערכת הגלובלית. היום יותר מתמיד, הקשר השוטף עם הלקוחות הוא המפתח, ולא תהליכי הניהול והפיתוח שקדמו להפצה או למכירה הראשונית. חברות סטארט-אפ עצמאיות יכולות להציע בקלות ממשקים נוחים לשימוש שמטרתם לקשר בין הבנקים ללקוחות, דבר המאפשר לאותן חברות לחלוש במהירות על נתחי שוק שעד כה נהנו מהם באופן בלעדי הגופים הפיננסים הגדולים והמסורתיים. יתירה מזו, המקרה של Orange הצרפתית מדגים כי לא רק חברות סטארט-אפ בעלות טכנולוגיה מתוחכמת מאיימות לשנות את התעשייה, אלא גם גופים גדולים ומסורתיים יותר הנדרשים לקחת סיכון וליטול יוזמה.
לאור האתגרים שהוצגו כאן, הבנקים הגדולים לא יכולים עוד להרשות לעצמם להתחמק מהשימוש בטכנולוגיות מידע ולהימנע מהשתלבות במהפכת המוביליות והדיגיטל. מדובר בצורך לשינוי תודעתי ועדכון תפיסת הניהול: לא רק שימוש בטכנולוגיה לשיפור יעילות התפעול, אלא גם הזדמנות לשינוי הצעת הערך ללקוחות. הטמעת עקרונות העבודה של LPPD בעיצוב ופיתוח מערכות המידע עשויה למנוע מהם להמשיך ולפסוע בדרך ללא מוצא.
אז איך זה עובד?
- שיפור חוויית הלקוח
כאשר אתם כבנקאים מבקשים מלקוח או לקוחה בבנק שלכם לחתום על לא פחות משמונה עשר מסמכים, האם אתם באמת יוצרים עבורם ערך? אני חושבת שניתן לענות במידה גבוהה של וודאות: "לא." אם תשאלו את הלקוחות עצמם תגלו בוודאי שמרביתם סבורים כי מדובר בבזבוז זמן משווע. הדבר נכון באשר לרבים מהתהליכים הנהוגים בבנקים כיום.
ואם כן, מה יש לתפיסת הניהול Lean, וספציפית ל-LPPD להציע?
בראש ובראשונה, גישת Lean מסייעת לארגונים לפעול על פי העיקרון הפשוט של "היציאה לשטח" (יציאה ל"גמבה", המקום שבו נוצר הערך, או בפשטות – "צאו לראות!"). ביקור במרכזי השירות הטלפוני (האזנה רצינית לתלונותיהם של הלקוחות, לדוגמה) עשוי להיות צעד ראשון משמעותי בהבנת צרכי הלקוח ודרישותיו. בנקאים, בעיקר מנהלים, לא עושים זאת מספיק. רק לאחרונה יצא לי להיפגש עם צוות פיתוח של אפליקציה חדשה לסחר של ניירות ערך בשוק ההון. לחברי הצוות היו המון רעיונות לגבי האפליקציה, אלא שהם ידעו מעט מאד על רצונותיהם של הלקוחות. לקראת סוף תהליך הפיתוח נזכר ראש הצוות כי חודשים קודם לכן קיבל מסמך המרכז את שאלותיהם ובקשותיהם של המשתמשים, כפי שתועדו במרכז הפניות של הבנק: בשובו אל המסמך מצא בו 430 נושאים התובעים מענה. הצוות ברר מתוך הרשימה 18 נושאים מרכזיים – שיטת עבודה רווחת בחברות ענק כמו גוגל, אפל, פייסבוק ואמזון, אך לא בבנקים.
כפי שמסבירים דן ג'ונס וג'ים וומאק בספרם Lean Solutions, הדרך להצלחה מותנית ביכולתו של הארגון להסיר בזבוז. בזבוז, יש להדגיש, הוא כל תהליך או רכיב במערכת הניהול שאינו יוצר ערך מנקודת מבטו של הלקוח. זהו הבסיס לכל שינוי בגישת Lean.
- מהירות כיתרון בשוק תחרותי
תרומה פוטנציאלית נוספת של LPPD לשינוי במערכות פיננסיות היא האצת תהליכים והפיכתם לאפקטיביים יותר. ממש כמו בסביבת הייצור של Lean בתעשייה, המוצר עובר דרך התחנות השונות בקו-הייצור, כאשר מטרתה של כל תחנה להוסיף ערך לתוצר הסופי. כך גם על מחלקות מערכות המידע בבנקים לתרום לזרימה תפעולית של תהליכים (מחלקת מערכות המידע בבנק מקבילה לקווי היצור והתפעול במפעל, והינה רכיב מרכזי במהלך השינוי).
נכון להיום, תהליכי העבודה מדשדשים, מעוכבים לעתים קרובות שלא לצורך ותובעים מהלקוחות המתנה מיותרת. כאשר עבודה על ממשק חדש, שאמורה להימשך עשרה ימים, נגררת על פני שנה שלמה – הלקוחות נאלצים לפנות לחברות חיצוניות המספקות שירותים פיננסיים מקוונים (Fintech), ואשר המוצרים והשירותים שהן מציעות מתעדכנות על בסיס קבוע. מי יוכל להאשים אותם? ארגונים פיננסיים מוכרחים להתאים את עצמם לעולם השירותים הדיגיטלי. לשם כך עליהם ליצור זרימה ולהטמיע את עקרונות גישת ה-LPPD לא רק במחלקות ה-IT אלא במערך הבנקאי כולו.
צפו בסרטון הבא כדי ללמוד כיצד הצליח הבנק BNP Paribas להפחית עיכובים ב-20 אחוז באמצעות חשיבת Lean: (https://youtu.be/IXtYaV5PVhE)
- צרו סטנדרט עבודה של ניהול תהליכים וקבלת החלטות
אתגר נוסף שעסקנו בו הוא התמודדות עם תהליכים מואצים של רגולציה. כינוס צוותי עבודה במוקד ייעודי של תכנון, תיאום והכוונה (Obeya room), הוא אחד המהלכים הראשונים שבנקים יכולים לעשות על מנת לשפר את תהליכי קבלת ההחלטות הנהוגים בהם. כינוס צוותי העבודה במפגשים קצרים (לרוב בעמידה מול לוחות התכנון והתיאום) על בסיס קבוע ועל פי סדר יום שנקבע מראש נועד לשפר את עבודת התיאום בין צוותי העבודה (הרב-תחומיים) תוך חלוקה מיטבית של עומסי העבודה. עבודת תיאום טובה הינה המפתח לצמצום עלויות ומניעת הפיכתו של המשרד העורפי לצוואר בקבוק, מכשול הנתפס כמקור שכיח לעיכובים, אולם למעשה מדובר בסימפטום בלבד, שכן עומסים שאינם מנוהלים היטב מתנקזים למשרד העורפי באופן טבעי. לאחרונה נוכחתי בדיון בין שני מנהלי מערכות מידע בנוגע לדרישת הרגולטור המחייב מנהלים להגיש לממשל דו"ח שנתי שעניינו מצב העובדים בארגון (DADS). תהליכי פיתוח האפליקציה (Lead Time) של הצוותים שפעלו על פי עקרונות ה-LPPD ארכו 94% פחות (!) מאלה שהתנהלו במקביל בדרכים המסורתיות.
ברור לחלוטין כי מערכת מבוססת למידה היוצרת ערך של ממש עבור לקוחותיה – על פי דרישה, במשיכה (Pull) – כזו הבנויה על תהליכי עבודה זורמים ללא עיכובים מיותרים, הינה חיונית להישרדותם של בנקים בתנאי השוק הקיימים. החיסכון בהוצאות במצב כזה הינו מתבקש במיוחד כאשר הריבית במשק אפסית ולעיתים שלילית.
לבסוף, ההתנסות של גופים פיננסים בתהליכי פיתוח מערכות מידע על פי עקרונות ה- LPPD נמצאת עדיין בחיתוליה, אך שינוי עומק בתחום זה הינו בלתי נמנע לאור אתגרי השוק המתעצמים. בתנאי השוק הקיימים טמון פוטנציאל עצום לשינוי. השאלה הנשאלת היא אפוא: האם בנקים יצליחו ישכילו להיעתר לאתגר, או שמא – בשל קוצר ראייה – יחמיצו את ההזדמנות?
כתיבת תגובה