תפקידם של מנחים ומנהלים על פי גישת ה-Lean הינו בראש ובראשונה יצירת סביבת למידה המעודדת ניסוי והתנסות, כי אי-אפשר להצמיח אנשים חושבים, עצמאיים ויצירתיים במערכת אחידה ונוקשה. אז מדוע אנו עדיין מתעקשים לשמר מודלים ארכאיים של ניהול והכשרה?
מסגרות החינוך ובתי הספר בהם למדתי זכורים לי כמקומות משמימים. שנים חייתי בהרגשה כי אני אוהב ללמוד, אך מתקומם כנגד אלה המופקדים על לימודיי. אינני מוכן לאמץ כמורים (או מנהלים) את המטיפים, השואפים למעמד של גורו, שדעתם מתחילה ב"אין ספק ש" ומסתיימת תמיד בסימן קריאה. מספר מצומצם של מורים ומחנכים הוכיחו לי שאפשר אחרת, ומאז אני מבקש לגלות את סודם. לימים, בעקבות המפגש עם עקרונות ה-Lean, יכולתי להגדירם כ-"מנחים מעצבים" היודעים לעודד למידה מבלי "להנחית" אותה מלמעלה.
חברות ייעוץ או בתי ספר המעניקים תעודת "מוסמך Lean", "חגורות" או תארים כמו "Scrum Master" חוטאים לעניין עצמו. תארים כאלה הם מקור הכנסה ראוי למסמיכים, ולטווח הקצר עשויים לסייע בקידום תכניות מצוינות תפעולית, אולם לאורך זמן תרומתם מועטה. פעמים רבות מדי הזדמן לי לפגוש יועצי Lean שהתעקשו לכפות את השימוש ב-"כלי Lean" ואף נגררו לביצוע עצמאי של הטמעתם, כהורה המבקש להכין עבור ילדו את שיעורי הבית.
תפקידם של מנחים ומנהלים על פי גישת ה-Lean הינו בראש ובראשונה יצירת סביבת למידה המעודדת ניסוי והתנסות, בדגש על הנחייה אישית המותאמת למצבם הספציפי של הלומד/ת והארגון. מנהלים טובים הם לפיכך אלה המפקידים בידי עובדיהם את הכלים הדרושים להם על מנת להתמודד עם בעיות בכוחות עצמם, על פי ניסיונם ולפי שיקול דעתם: החל בסדרת שאלות פשוטות להגדרת הבעיה (הפער בין הרצוי למצוי), דרך הבנת שורשיה וכלה בסבבי ניסוי קצרים לדרכי התמודדות.
מבחינה זו גישת ה-Lean מהווה אלטרנטיבה גם בתחום ההנחיה לגישת הניהול המסורתי, אשר רואה בכל תלמיד חומר גלם ליצירת מוצר אחיד – עוד תוצר מובהק של עקרונות המהפכה התעשייתית והייצור ההמוני, לפיהן מתנהלים גם רוב בתי הספר כיום. מי מאתנו לא שמע על ה"אידיאל" של ארגון הפועל כ"מכונה משומנת".
כל כך התרגלנו לאידיאל הזה שלא שמנו לב עד כמה הפך בלתי-מתאים ובלתי רלוונטי לתנאי התקופה. אי-אפשר להצמיח אנשים חושבים, עצמאיים ויצירתיים במערכת אחידה, נוקשה ומגושמת. מדוע אנו מתעקשים לשמר מודלים ארכאיים של הכשרה בזמנים בהם הטכנולוגיה עצמה הופכת גמישה ומותאמת יותר לצרכים האינדיבידואליים של המשתמש/ת?
חשיבת ה-Lean שואפת להחליף את המערכת הארגונית ההיררכית במערכת גמישה, הנשענת על איזון עדין בין פיתוח אישי ובין שפה ותרבות ארגונית. כך למשל, מנהל בית-חולים ייצור מרחב מוגן עבור העובדים על ידי עידוד שקיפות וגיבוי עובדים המתריעים ומתמודדים בגלוי עם בעיות וליקויים. מנהלת מערכת עסקית תאפשר מרחב למידה שמגן על העובדים מפחד משגיאות או מאי-עמידה ביעדים. בתוך מרחב הלמידה הזה על המנהלים להדריך את עובדיהם כיצד לפתור בעיות, לשאול שאלות וליצור הרגלים של עבודה תקנית.
בעידן הבינה המלאכותית והרובוטים, האדם הוא המהווה את יסוד החדשנות והגמישות הארגונית, ולכן הלמידה היא הרוח החיה של כל ארגון Lean, ותנאי הכרחי להסתגלות בסביבה עסקית דינמית. סביבת למידה חיה מותנית בקיומו של דיאלוג ער (בין ההנהלה לעובדים ובין העובדים לבין עצמם), ונסמכת על חניכה אישית והרחבת גבולות הפעולה של כל עובדי השטח.
כמנחה (ולא מומחה!) Lean אני מגלה כמה קל להתפתות לתת תשובה מוכנה מראש, אלא שתשובה מועילה חייבת להיות מחוברת למצב הקיים ולפיכך להתבסס על ניסיונם והבנתם של עובדי-השטח בזמן אמת. למעשה, עדיף ללמד לשאול מאשר לספק תשובות, ולשם כך נחוצה תרבות ארגונית הרואה בחשיפתן של בעיות כוח מניע ללמידה, ולא הפרעה לעבודתה התקינה של מכונה שממילא כבר אין בה תועלת.
מנהלים מנהיגים-מנחים בזאפוס, גוגל, פיקסאר (דיסני), מנלו וטויוטה העזו ליצור תרבות ניהול ופיתוח עובדים אלטרנטיבית והגיעו להישגים יוצאי-דופן. מדוע מעטים רואים בהם מקור לחיקוי? מדוע כה רבים מפחדים לנסות?
בעז תמיר, ILE.
כתיבת תגובה