הפילים למדו לרקוד

כך לימדה חברת IBM את מתחרותיה הצעירות שמוקד התחרות איננו נעוץ עוד במוצר יחיד ומוגמר או במחיר אטרקטיבי, אלא ביכולת לתרגם את צרכי הלקוח ל"חבילת ערך" שהותאמה במיוחד עבורו. 

הגדרת המודל העסקי ואת תכלית פעולתן של חברות כמו ,HP ,DELL ,Apple Accenture ,Amazon ו-IBM, עלולה להטעות. עיניים לא מיומנות עלולות לחשוב שמדובר בהשוואה בין עגבניות למלפפונים – חברות הפעילות בשווקים נפרדים ומוגדרות בקטגוריות תעשייה שונות.

המציאות העסקית מפתיעה: אנו חיים בעולם שגבולותיו מטושטשים וחדירים לכל. ארגונים גדולים לא יכולים עוד להרשות לעצמם להתמחות במוצר טיפוסי אחד, ויחסי הגומלין בין מושגים כגון  "חומרה", "תוכנה", "ספק", "לקוח", "מוצר" או "שירות" נעשים מורכבים יותר ויותר. בקיצור נמרץ ניתן לומר כי המוקד זז מהמוצר ללקוח. כלומר, במקום "מוצר דגל" כזה או אחר, נדרשות החברות ליצור חבילת שירותים המשתנה במהירות בהתאם לצרכי הלקוח. מכירת מחשב לדוגמה, עשויה להתחלף במכירת שירותי מחשוב, בידור, או פונקציות אחרות כמו, ביטוח, לוגיסטיקה או ניתור רפואי לאשפוז ביתי. יצירת ערך ללקוח מתורגמת לתפירת פתרון על פי מידותיו, טעמו, וצרכיו הסובייקטיביים והמשתנים.

המעברים העסקיים והדילמות הניהוליות מבקשים להפוך את ארגוני הענק מדינוזאורים מגושמים לרקדנים מיומנים שצעדיהם מותאמים לקצב השתנות השוק. הם מבקשים לשחרר את הארגונים ממחויבות למוצר ולטכנולוגיה המתאפיינים במרווחי רווח נמוכים, כדי להיאחז בבניית ערך: ניהול "זרמי ערך" (value streams) ללקוח היעד בשוק המוערך על ידי חברת המחקר גארטנר בשלושת רבעי ביליארד דולר.

בעשור האחרון של המאה העשרים הצליח לו גרסטנר (.Louis V. Gerstner, Jr) לבצע את הבלתי אפשרי ו"ללמד את הפיל לרקוד", מושג שתבע בספרו האוטוביוגרפי, והסיט את IBM מנתיב התרסקות. במשך עשור (2002-1993) שימש גרסטנר בתפקיד יו"ר ומנכ"ל IBM, ובתקופה הזו הוא הצליח להפוך יצרנית מסורבלת וחסרת גמישות של ציוד מחשבים, לחברה קלת תנועה הממוקדת במתן שירותי ייעוץ ומידע (IT).

בעודו מאמץ את תפיסת הניהול של ארגון הרשת, המשקף את מתודולוגיית ה-Lean, גרסטנר לא ביקש להעצים את כוחה ומעמדה של IBM על ידי רכישת טכנולוגיה מתקדמת, סטארט-אפ מבטיח או מוצר חדשני; במקום, בחר גרסטנר להוביל את רכישת קבוצת הייעוץ העסקי של PWC, אחת משלוש החברות של רואי החשבון הגדולות בעולם. סם פלמיסאנו (Sam Palmisano), מנכ"ל ויו"ר הדירקטוריון הנוכחי של IBM, האיץ את מהלך עיצובה של החברה מחדש. הוא מכר את פעילות ייצור המחשבים האישיים והניידים ליצרן המחשבים הסיני לנוֹבוֹ (Lenovo), ומיקד את ענק המחשבים בפעילות "רכה" יותר הכוללת שירותי מידע וייעוץ ניהולי. בכך סלל פלמיסאנו נתיב לתעשייה כולה.¹

PWC מצידה החליטה להפריד באופן מוחלט בין פעילות ראיית החשבון לשירותי הייעוץ, והתפצלה לשתי חברות תוך מכירת חלקם של שירותי הייעוץ על מנת להימנע מניגוד עניינים. חברת האם הבינה היטב כי שבירת אמון הלקוחות בכל הנוגע לאוטונומיות של רואי החשבון עלולה לגרום לפגיעה אנושה באיכות השירות ובערך ללקוחות. מקרה דומה הוא זה של קבוצת הייעוץ שהתנתקה משליטת Arthur Anderson, בנתה את עצמה מחדש ואימצה שם המשלב את המושגים "הדגש" ו-"עתיד": Accenture, והפכה שחקנית מובילה במועדון חברות הייעוץ הניהולי-עסקי-טכנולוגי, המעסיקה כ-180 אלף עובדים ב-52 מדינות. דווקא העובדה ש-Accenture  איננה מצוידת בנכסים טכנולוגיים ובמערכות ייצור והפצה מאפשרת לה לרקוד בזירה הסוערת בזריזות ובקלילות.

והנה,HP שעקפה בשנות התשעים את IBM במספר המחשבים האישיים שמכרה בשוק, מצאה את עצמה מפגרת אחרי "הפיל הרוקד". מבט ראשוני על שיעור הרווחיות של IBM לעומת HP הוכיח כי המדיניות העסקית המתכווננת למעבר מחברה ממוקדת מוצר לחברת שירותים אכן מצדיקה את עצמה. כך, במאי 2008, מתוך רצון להנות גם היא מפירותיה של "אסטרטגיית המעבר", רכשה HP את חברת EDS, ענקית שירותי המידע במיקור חוץ.²

זאת ועוד, הנהלת HP הוציאה הודעה על פיה החברה רואה ברכישת EDS, המעסיקה 140 אלף עובדים מקצועיים ברחבי העולם, אמצעי חיוני לסייע ללקוחותיה לבצע את המעבר לשימוש בטכנולוגיית המידע. עוד נמסר כי החברה רואה בשינוי רכיב מרכזי בעיצוב תפיסת ניהול מתקדמת. בשוק שבו הלקוחות מבקשים פתרון כולל המשלב טכנולוגיה עם תפיסה עסקית ותרבות ארגונית, מכירת מוצרים ומערכות טכנולוגיות איננה יכולה לעמוד בפני עצמה.

המדיניות העסקית המעודכנת של HP מוליכה אותה אפוא במסלול עסקי מורכב: הייעוד האסטרטגי המציין מעבר מחברה ממוקדת מוצר לחברה המתמחה בשירותי ייעוץ ומיקור חוץ טכנולוגי "ייאלץ" את HP ליצור שיתופי פעולה עם מתחרים כדוגמת  Dell, Cisco או EMC כחלק מתפירת חבילות השירות ללקוחותיה. על מנת לנהל מערך שליטה על כ-312 אלף עובדים תוך מניעת קונפליקטים פנים-ארגוניים, על HP לקבל הכרעה אסטרטגית שתהיה כרוכה בוויתור על נכסי עבר – טכנולוגיים ותרבותיים, אולי אפילו על מערך הקשרים עם הלקוחות שהיו נחלתה של החברה עד כה.

בזירה עסקית בה דרים בכפיפה אחת שירותי ייעוץ, מערכות מידע וטכנולוגיה, החברות הגדולות IBM ו-HP עתידות להיפגש עם שחקניות צעירות מהן כדוגמת Accenture. לחברות הללו– המעסיקות קרוב למיליון עובדים – ממתינות השחקניות הוותיקות בשוק הייעוץ הניהולי הגלובלי, כולן פרטיות – McKinsey, Booz Allen,  Bain & Co, Deloitte-Consulting  וחברות ייעוץ נוספות, גלובליות ומקומיות כאחד – ממתינות ומשתהות.

המרוץ אל זירת עסקי השירותים והייעוץ מותיר את המתבונן הנדהם עם רשימה של תהיות פתוחות, בניסיון להגדיר מחדש את התכלית הארגונית בעולם בו גבולות ההתמחות העסקית הולכים ומטשטשים או נעלמים כליל.

¹כחלק מאותה מגמה, הכריזה לאחרונה יצרנית המחשבים האישיים והניידים דל (DELL) על רכישת חברת שירותי המידע Perot Systems, ובזאת סללה לעצמה את דרכה אל זירת שירותי המידע והייעוץ הניהולי.

² הוביל את המהלך מנכ"ל ויו"ר הדירקטוריון של HP מרק הארד (Mark Hurd), שהוזמן לנהל את החברה לאחר 25 שנות ניהול של חברת ציוד המחשבים והמידע לרשתות השיווק NCR.