ארגונים רבים מגלים בדרך הקשה את האמת הפשוטה –
אי אפשר לפתח חדשנות אמיתית בלי להשקיע בפיתוח אנשים
גנרל, הטנק שלך הוא רכב חזק
הוא רומס את היער, הוא מוחץ מאה אנשים.
אבל יש לו חסרון אחד:
הוא זקוק לנהג.
(ברטולט ברכט)
יש לי כרטיס אשראי "פרמיום" המקנה לי הטבות שונות, הניתנות למימוש בקלות ובנוחות דרך ממשק האינטרנט, ביניהן כרטיס נוסף לקולנוע בקניית כרטיס יחיד. לא מזמן ניסיתי לממש את ההטבה הזו לשם בילוי עם נכדתי ונתקלתי בהודעה שאיני זכאי לכרטיס נוסף כי לא הוצאתי מספיק כסף עם הכרטיס. חסרו לי 50 שקלים…
כשהתקשרתי לשירות הלקוחות של חברת האשראי, הנציגה האדיבה יכלה רק לאשר לי מה שכבר ידעתי, שאני לא זכאי להטבה. היא לא יכלה להפעיל שיקול דעת מעבר לכך ולפתור לי את הבעיה. נותרתי לקוח לא מרוצה, וביטלתי את המנוי לכרטיס "המובחר".
"חדשנות" – מרכיב הכרחי בתפיסת ניהול מעודכנת. אך כיצד נראית חדשנות וכיצד ניתן להשיגה? בבנקים, בחברות הביטוח, בשירותים הציבוריים או בצבא מכריזים בגאווה על "מהפכה דיגיטלית", המעידה על "ניהול חדשני".
טכנולוגיה וחדשנות אינן מילים נרדפות, אדרבא – מסתבר שלפעמים הן אפילו סותרות. הטכנולוגיה מגדירה את יכולות הארגון ומכאן את מרחב האפשרויות הטכני העומד בפניו, אך במערכת ניהולית ריכוזית והיררכית מתגלה שהטמעת טכנולוגיות מעניקה שליטה ניהולית מרחוק, ומאפשרת לא להשקיע בפיתוח העובדים לטובת הלקוחות.
טכנולוגיה לא יכולה להיות הפתרון לכל בעיה ניהולית, צבאית או עסקית. להיפך, שימוש אובססיבי בכלי שליטה ובקרה מנוון את שיקול הדעת של צוותי הפעולה בשטח וגורם לאובדן הגמישות והזריזות התפעולית. כך הופכים בעיות טקטיות למשבר אסטרטגי. ארגון המשדר חוסר אמון ביכולות עובדי השטח לא יוכל לצפות מאותם עובדים לקחת אחריות ויוזמה ולפתור בעיות בזמן אמת, בוודאי שלא לגלות יוזמה וחדשנות. בהיעדר מרחב לשיקול דעת והכשרה בפתרון בעיות בשטח, העובדים יסתפקו בהצפת הבעיות לדרגי הניהול כדי לכסת"ח את עצמם, והמנהל, המנוסה אך לא קרוב לשטח, מעמיס על עצמו כיבוי שריפות אינסופי ומוותר על פיתוח יכולותיהם של אנשיו ועל חשיבה טרייה, חדשנית ומחוברת לשטח.
למעשה, סדר העדיפויות צריך להיות הפוך: טכנולוגיה קיימת היא על-פי רוב פתרון מוכח לבעיות מוכרות מן העבר, ואילו רוח האדם (ובייחוד הטעויות שיעשה בתהליך הלמידה!) היא הבסיס לשיפור יכולות הארגון להתמודדות עם בעיות מורכבות בתנאי חוסר וודאות עתידיים.
התנהלות צה"ל במלחמת לבנון השנייה, לדוגמה, חושפת את כשליה של דוקטרינת ניהול תלוי-טכנולוגיה. ניהול המערכה ההיא הסתמך על כלים ומיטב טכנולוגיות המידע, והפיקוד הבכיר, ספון מול המסך במפקדות מאובזרות, בחן את המערכה מרחוק וניהל את הפעולות בשטח (Micro-management) עד רמת החוליה והצוות הבודד. זה לא עבד. משיכת מוקד השליטה לקדקוד הפירמידה ההיררכית פגעה בגמישות הפעולה בשטח, והצוותים הלוחמים התקשו ליזום ולגלות שיקול דעת עצמאי במצבי קרב בלתי צפויים, ואולי כלל לא הוכשרו לכך כראוי. לקחי המערכה הזו אמורים לשמש אות אזהרה לכל מי שעוסק בניהול מערכות מורכבות בזירה כיאוטית.
להבדיל, מעניין להשוות לכך את מסקנות מחקרו של אוקלנד מקלוף (Oakland McKlloch אודות קרבות הבלימה בדרום רמת הגולן במלחמת יום הכיפורים. המחקר מראה כיצד רשת מבוזרת של צוותי שריון המשיכו לפעול גם לאחר התפרקות המפקדות הטקטיות של צה"ל (ברמת החטיבה והגדוד). הפיקוד הזוטר שינה את פני המערכה.
טבעה של החדשנות הוא לחרוג מהנורמה ולערער את הקיים. החופש ליצור, לנסות, לערער, לטעות ולהיכשל הוא, על כן, תנאי הכרחי לקיומה של חדשנות. הפחד מכישלון ומאי-עמידה ביעדים – שם נרדף למערכת ריכוזית-היררכית – מדכא חדשנות.
בניית תרבות של חדשנות, להבדיל משליפת פתרונות טכנולוגיים, מתחילה בטיפוח רוח האדם על החלומות, הפחדים, ההתלבטויות והטעויות המאפיינות אותה. טיפוח יכולותיהם של האדם והצוות להתמודד עצמאית עם הפתעות ומכשולים ולפתור בעיות בזמן אמת, היא תנאי הכרחי לאימוץ טכנולוגיה מועילה.
עד שייבנה הרובוט התבוני שיחליף את התושייה האנושית, ואולי גם לאחר מכן, הכבוד לאדם וההכרה בתרומתו הייחודית נשארים ערכים חיוניים לבניית ארגון אפקטיבי. תנו לעובד מרחב עבודה מצמיח ואמון ביכולותיו, ותקבלו חדשנות.
בעז תמיר, ILE.
כתיבת תגובה