ארגון הרשת מורכב מיחידות התמחות דיסציפלינריות המחוברות בפרקים גמישים, על מנת להביא למיצוי מלא של משאבי הידע בגמישות מרבית.
מומחיות וגמישות הן שתי תכונות הכרחיות להשגת יתרון תחרותי, אולם כמו בין שני מגנטים המפגש בין שתי התכונות הללו יכול להסתיים בדחייה, או במשיכה והשלמה. מבחן האפקטיביות של כל ארגון הפועל בסביבה מורכבת הוא יכולתו לנהל את כוחות המשיכה והדחייה המתקיימים בין התמחות מקצועית וגמישות תפעולית.
אני נזכר כיצד המהנדס הפיזיקאי אברהם סוחמי, מי שהיה לפני שלושה עשורים מנכ"ל אלסינט,1 התלונן בפניי על "הרגלי הרופאים [הוותיקים, השמרנים] המתנגדים להכנסת טכנולוגיה מתקדמת ומעדיפים צילומי פלסטיק מוצמדים לאור ניאון על פני צגי מחשב מתקדמים". סוחמי הוכיח שהוא צודק טכנולוגית אך טועה עסקית – לשיטתו, רק בשל "בורות" הרופאים ושמרנותם, ולא בשל חוסר יכולתו להתחבר (אמפאתית) עם הצרכים המידיים של לקוחותיו, בסופו של דבר לא בוצעה עסקה.2
מנקודת מבט מקצועית צרה, מאבק השליטה (הסמוי או הגלוי) על מהלך הפקת פרויקט (כמו תוכנית פיתוח מוצר, לדוגמה) הוא מאבק (אולי) מוצדק, אך לא תמיד מתנהל בחוכמה. מנקודת מבטם הסובייקטיבית של אנשי הטכנולוגיה, השיווק או התפעול, תרומתם ליצירת הערך ללקוח מכרעת ואין להתעלם ממנה. מומחים (כמו הרופא והמהנדס בדוגמה לעיל) בונים ניסיון מקצועי מעמיק בתחום צר. הבעיה של המומחה (הצודק) היא חוסר גמישות למציאות השוק המשתנה בזמן אמת. לעומת זאת היזם (הגמיש) עלול לשלם על ניסיון נמהר לנצל את הבנת השוק ואת ההזדמנות העסקית ללא התמחות ועומק מקצועי החיוניים ליצירת חבילת ערך (מוצר, טכנולוגיה או שירות) מתאימה. קשה להכריע לטובת אחד הצדדים – המומחה הצודק חסר תושייה עסקית, ומנגד הארגונים הזריזים והגמישים, בעלי שליטה רוחבית המשפרת את היכולת לזהות הזדמנויות עסקיות דרך פענוח צרכי השוק והלקוח, עלולים לחשוף ליקוי כפול: חוסר עומק מספק (בינוניות) והיעדר ניסיון ולימוד מערכתי מקצועי.
זוהי דילמה שלא ניתן לעקוף אותה, כך למשל מנהלת תוכנית הפיתוח (הפועלת "בחוכמה" לרוחב יחידות המטריצה המקצועיות), המעדיפה לבנות את יכולת הגמישות על חשבון עומק מקצועי בתוך הבית, ולהמירו בהוצאת "מכרז" לספקים מקצועיים (חיצוניים), תוכל אולי לקבל פתרון קצר-טווח והזדמנות עסקית, אך זאת במחיר של שחיקה, ולעיתים ערעור, של התשתית המקצועית וגרעין ההתמחות (Core competence) המהווה את יתרונה התחרותי של החברה.
ללא תיאום, המפגש בין שתי התכונות צפוי לייצר מאבקי אגו ושליטה ומתחים לרוחבה ואורכה של המטריצה הארגונית. לכשמדובר בסביבת פעילות מוכרת ויציבה זה פשוט למדי לסנכרן את הגורמים המקצועיים (יחידים או צוותים). לא כך כשמדובר בפעולה במערכת משתנה ובלתי צפויה, כאשר היחידות המקצועיות נדרשות לפעולה גמישה ועצמאית המערכת יוצאת בקלות משליטה. במצב כזה, ליהוק היחידות המקצועיות למהלך ארגוני משולב בלי הכנה מתאימה משול לניסיון לרעות עדר חתולים.
ללא העמדה מדויקת של הלהקה המקצועית ("בניין הכוח"), תידרש השקעת אנרגיה ניהולית ווירטואוזית ("הפעלת כוח"). אך פעולות התיאום – קביעת סדר עדיפויות וחלוקה (זמנית ומשתנה) של סמכות ואחריות בזמן אמת – מסרבלות ומשבשות את פעולת הארגון/הצוות, והשקעת האנרגיה בכיבוי שריפות בארגון מורכב ("מטריציוני") באה על חשבון עמידה בלוחות זמנים ופוגעת באיכות הביצוע.
הקונפליקטים המוכרים בין היחידות הפועלות במסגרת דיסציפלינת הפיתוח, כמו יחידות המכניקה, החוֹמרָה והתוֹכנָה, הם זעירים יחסית לאלה הקיימים בין הקהילות (הדיסציפלינות) המקצועיות המאורגנות ביחידות כמו שיווק או פיתוח. לעיתים קרובות גם שפע של רצון טוב וחזון עסקי משותף לא מספיקים בכדי ליצור תלכיד ארגוני שימנע מאבקי שליטה, כבוד מקצועי ואגו, או התנגשות אג'נדות מקצועיות ואינטרסים אישיים. לנוכח אלה כושלים לעיתים קרובות ניסיונות המנהלים לתיאום ולגיבוש עבודת צוות סביב התגייסות ליעד המשותף של יצירת ערך ללקוח.
ארגונים המנוהלים על פי תפיסת ניהול ה-Lean, ועוסקים ביזום, חדשנות ופיתוח מוצרים (LPPD), משקיעים משאבים, זמן למידה ואנרגיה רבה בהטמעה ואימון כלל עובדי המערכת, פיתוח דרכים להתמודד עם הפער בין תכונות המומחיות והגמישות, ובדרכים לניהול ארגון הערוך במבנה "מטריצה", מינוף יתרונותיו ומזעור חסרונותיו. זאת, בדרך של עיצוב מחדש של מבנה המטריצה למבנה "ארגון הרשת" (Network Type Organization), וגיבוש תרבות ארגונית המגדירה מחדש את תפקיד המנהל.
מבנה ארגון הרשת הוא פיתוח של "ארגון המטריצה" הבנוי על מגוון גרעיני התמחות דיסציפלינריים המחוברים בפרקים גמישים. מרכיב ההתמחות של ארגון הרשת מבוסס על זמינותן של כל יחידות ההתמחות הקיימות במרחב הארגוני (הווירטואלי – גלובלי) לפעול במועד בו הן נדרשות, במקום להמתין כמשאבים מבוזבזים חסרי תעסוקה. דרך פעולה זו מאפשרת מיצוי מלא ואיכותי של משאבי הידע הנדירים, מבלי לפגוע במרכיב הגמישות. ארגון הרשת ערוך להפעיל את מערכת הקשרים האפשריים בין גרעיני ההתמחות הקיימים בו.
מבנה "פונקציונאלי"-ריכוזי" של ארגון מומחה-מקצועי מבנה רשת "ביזורי" של ארגון מתמחה-גמיש
התאמת הארכיטקטורה הארגונית היא תנאי הכרחי, אך אינה מספיקה להתמודדות עם בעיית המתח בין מומחיות לגמישות ולהבטחת עבודת צוות משולבת ומסונכרנת. לכך נדרשת גם תרבות של אמון וכבוד (מקצועי) הדדי, שבנייתה כרוכה בהגדרה מחודשת של תפקיד "המנהל" ומשמעות ה"ניהול".
ניהול נדרש גם בארגון רשת – ארגון מורכב הפועל לא אחת בסביבת כאוטית הנתונה במסגרת מאורגנת (Chaordic). שינוי הפרדיגמה הניהולית מבוסס על העברת כובד המשקל הניהולי ממתודולוגיית פיקוד ושליטה בדרך של "הפעלת הכוח" (המאפיינת את הארגונים ההיררכיים), לבניית מערכת מבוזרת המסוגלת לנהל קבלת החלטות דמוקרטית מאורגנת מבלי לגלוש לאנרכיה, בין היתר באמצעות: בניית שפת עבודה וסטנדרטים מקצועיים (Standard work), המחשה וויזואלית של תהליכי עבודה ופיתוח יכולות של פתרון בעיות וקבלת החלטות בזמן אמת על-ידי כלל עובדי הארגון וספקיו (הפעילים ברשת הארגונית). עקרונות אלה הם מעמודי התווך של ארגון Lean Enterprise מתמחה-גמיש, המחזיק ביכולות לשלב בו-זמנית את תכונות החדשנות, המקצועיות והגמישות הנדרשות להתמודדות בתנאי זירה-מורכבת המשתנים במהירות.
בניית ארגון מתמחה-גמיש (Lean Transformation) היא מסע ארוך הדורש השקעה מחשבה ונחישות. איש לא ייצא למסע מורכב שכזה אם לא יראה בו הכרח הישרדותי. ובכל זאת, למרות שארגונים רבים משלמים מחיר יקר על היעדר יכולת לפתור את המתח בין תכונות המומחיות והגמישות, רבים מהם טרם השכילו לצאת למסע.
השלט שנתלה אז בכניסה למחנה הטירונים בצעירותי עדיין תקף: "אם לא נהיה תלויים אחד בשני, נהייה תלויים אחד ליד השני."
בעז תמיר, ILE
1 "אלסינט", מחלוצות פיתוח המכשור הרפואי Mammography ו-CT, נרכשה בשנות ה -90 על ידי “GE-Medical”.
2 חזונו הטכנולוגי של סוחמי אמנם התממש, אך באיחור ובתשלום מחיר עסקי וכלכלי. כעבור שלושים שנה, אין רופא שלא עושה שימוש במערכות ותמונות דיגיטליות מתקדמות. צילומי הפלסטיק המודבקים על גבי החלונות המוארים נותרו במוזאונים. את חבילת הערך שהתאימה לסוף המאה עשרים היה צריך לבנות בצורה שונה, "צודקת" ו"חכמה" כאחד.
כתיבת תגובה