יצירתיות שתולה על פלגי מים

באופן פרדוקסאלי, דווקא מסגרת נוקשה ותקנית של סטנדרט עבודה קבוע תאפשר ותשמר יצירתיות וכושר אלתור

וְהָיָה כְּעֵץ שָׁתוּל עַל פַּלְגֵי מָיִם אֲשֶׁר פִּרְיוֹ יִתֵּן בְּעִתּוֹ וְעָלֵהוּ לֹא יִבּוֹל וְכֹל אֲשֶׁר יַעֲשֶׂה יַצְלִיחַ. (תהלים א', ג')

כנער צעיר, הייתי מטובי שחקני המטקות של חוף בית ינאי. יום אחד החלטתי לנסות את מזלי ואת כשרוני במגרש הטניס. בשיעור הראשון המדריך הציג בפני תלמידיו הצעירים את מבנה האחיזה במחבט וביקש מאתנו להעתיק את האחיזה במדויק. התלמידים הצייתנים ביצעו את הנחיית המאמן. ואני, נסמך על הצלחותיי במטקות, אחזתי על פי שיטתי. לניסיונות התיקון והנחיית המאמן הגבתי בהתנגדות מתנשאת. אך כשביקשתי להתחיל לשחק הפתיע אותי: "אתה נמצא בפיגור. עד שלא תיפטר מהרגלי המטקות לא תוכל לשחק טניס כמו שצריך." חשתי שהמאמן מתכחש ליכולת המשחק היצירתית שלי, ולא הייתה בי הסבלנות הנדרשת ללימוד יסודות המשחק. עזבתי את מגרש הטניס, וחזרתי לחוף הים.

רק לימים הבנתי מה ניסה המדריך ללמד אותי: שחקן ללא מיומנות בסיסית ייאלץ להשקיע מחשבה ואנרגיה מיותרות בכל פעולה. סגנון ייחודי או יצירתי יכול לצמוח רק לאחר שהושגה שליטה בתנועות היסוד.   

עולם פיתוח המוצרים של ימינו רואה, ובצדק, בחדשנות וביצירתיות תכונה הכרחית להישרדות, ואילו אכיפת נהלי עבודה נתפסת בעיני אנשי פיתוח רבים כתקיעת מקלות בגלגלי תהליך היצירה. מה הקשר, הם שואלים, בין הברקה יצירתית לתהליכים סטנדרטיים המעוגנים בפרוטוקולים קשיחים של תהליך פיתוח? מדוע עלינו לאכוף סטנדרטים בשעה שאנחנו מבקשים להפוך את הארגון לגמיש וזריז (Agile)? מדוע עלינו לכפות על עצמנו פתרון בעיות במסגרת המסורבלת של A3 במקום להתפנות פשוט לפתרון הבעיה?

זו אינה טענה בטלה. בעולם התעשייתי זמן הוא משאב יקר, והלחצים להגיע לתוצאות גדולים ותכופות לא מותירים זמן לפיתוח מיומנויות שאין בצידן שיפור מהיר ומובטח. אפשר להבין את היזמים המגוננים בקנאות על להבת החלום הקטנה שהצליחו להצית, וחוששים שמא תאבד בין רוחות השוק התחרותי לקיפאון הסרבול הארגוני.

התשובה הראשונה היא שהסטנדרט הארגוני, כדוגמת טכניקת פתרון הבעיות A3 שבה עסקנו בטור הקודם, נועד לשפר את ביצועי הארגון והישגיו, ואין לו כל מטרה אחרת. טכניקה זו ואחרות פותחו בחברת טויוטה בימיה הקשים ביותר ובשוק תחרותי מאין כמותו. ההכרח, כך נאמר, הוא אבי ההמצאה.

אמנם, בטווח הקצר מדובר בהשקעה של זמן ומאמץ לצורך למידת הכלי והפיכתו לחלק משגרת העבודה, אך מי שרכש מיומנות גבוהה במילוי גיליון A3 יעיד כי איכות, מהירות ויסודיות הפתרון אליו הגיע עולה לאין שיעור על זה שיושג במתודה של ניסוי וטעייה. פורמט A3 מבוסס על העיקרון "סוף מעשה במחשבה תחילה", וההשקעה הראשונית – העיכוב בפתרון הבעיה – מבטיחה תשואה ראויה באיכות הפתרון, ובעומק הלמידה הארגונית.

בתרבות ה-Lean יסודות קבועים (הסטנדרטים) משולבים ללא הפרד עם כוחות השינוי, ולא ניתן לוותר על המתח בין הקבוע למשתנה; משימות קבועות החוזרות על עצמן לאורך זמן הופכות לדפוסי פעולה (ארטיפקטים) המופעלים באופן אוטונומי כטייס אוטומטי, וכך נוצרים סטנדרט (תקן) ושפה אחידה. הסטנדרט, שהוא תוצר של הצטברות הניסיון והידע האישי או הארגוני בנקודת זמן, מהווה בסיס לשינוי בעתיד ומשמש מדרגה חיונית לטיפוס בסולם היצירתיות. זהו תנאי הכרחי לחדשנות אפקטיבית.

על פי המסורת היפאנית, תהליך החניכה של תלמיד-שוליה בדרכו להפוך לאוּמָן מומחה כולל שלושה שלבים (Shu-Ha-Ri): ההכשרה על בסיס הפנמה ושימור הקיים (Shu), החריגה מהנורמה (Ha) ולבסוף הגדרת נורמה חדשה (Ri).

בשלושת שלבי מסע ההכשרה החניך (כיחיד או צוות) עובר את שלב ה-Shu, בו הוא מעתיק במדויק את הנחיות המדריך, ורק לאחר שסיגל לעצמו את תנועות היסוד, והוכיח שליטה ומיומנות מקצועית (Mastery) במערכת הקיימת, הוא יכול לעבור לשלב ה-Ha הכולל פיתוח רעיונות חדשים, החורגים מהנורמה או הסטנדרט הקיים (ובכך ניכר יתרון האדם על הרובוט). רק לאחר שהוכיח (אמפירית) את יתרונות חידושיו, מגיע שלב ה-Ri בו החניך ייקרא מומחה-אוּמָן.

בתרבות ארגון Lean (ובכל ארגון לומד), עקרון ה-Shu-Ha-Ri מופיע בטווח נרחב של מיומנויות: ברמת הפרט, הצוות או כלל התרבות הארגונית המאפשרת למצטרף החדש להשתלב במהירות בתוך מסגרת הסטנדרט הקיים. שלושת שלבי ההכשרה הם המפתח לבניית ושימור הידע האישי, הקבוצתי והארגוני.

רק לאחר שיחיד או קבוצה הוכיחו שליטה בסטנדרט העבודה הקיים, הם רכשו את המיומנות המקצועית והזכות לבחינת דרכים חדשות לשנות ולשפר. הגעה לשלב המומחה (מאסטר), ה-Ri, תינתן רק למי שהוכיח את הרעיונות ודרכי הפעולה החדשות הלכה למעשה. מהלכי חדשנות מהפכניים תקפים ואפקטיביים יהפכו לסטנדרט הקיים, בסיס לרעיונותיו היצירתיים של דור התלמידים הבא.

בעז תמיר, ILE.