אדוני המנהל – אתה טועה

רק מנהיגות היודעת להיעזר, מזמינה דיון, מעודדת חשיבה ביקורתית, ולא רואה בכל יוזמה וערעור פעולה חתרנית, יכולה לעמוד בשינויים בלתי-צפויים ולשרוד בסביבה העסקית של ימינו 

זיכרונות השירות שלי בשריון כרוכים ללא הפרד ב"דוקטרינת גורודיש" שהתגבשה בסוף שנות ה-60: המפקד העומד בראש נחשב למקור הסמכות העליון שניסיונו ותבונתו הן בבחינת עובדה ידועה לכל. איש לא יעז לערער על  פקודותיו והנחיותיו המונחתות מגבוה, גם כשמתגלה שהמלך הוא עירום. המפקד לבדו נחשב למי שמסוגל לקרוא את תמונת המערכה, לחזות את העתיד ולקבל החלטות מושכלות. בחיל השריון של תחילת שנות ה-70 "מרכבות הפלדה" הפכו מקודשות, והמפקדים ראו עצמם כבני אלים. מי שלא הקפיד לפעול על פי "רוח המפקד" עבר טיפול משפיל. כל ספק בהחלטות הדרג הפיקודי נחשבו ל-"ביקורת הורסת", בעוד דברי תהילה ושבח למפקד הוגדרו כ"ביקורת בונה". כשלים, אם נתגלו, היו תוצר מחדלי הפקודים.

דוקטרינת גורודיש התנפצה כידוע ביום הכיפורים בסתיו 1973 אל מול "מתקפת הפתע" של צבאות מצרים וסוריה בסיני ורמת הגולן. כמפקד פלוגה צעיר בקרבות לבלימת השריון הסורי ברמת הגולן נוכחתי כיצד אלה שרק לפני ימים נחשבו בני האלים, הפכו לאנשים קטנים ומבוהלים. המפקדים הזוטרים בקו החזית נחשפו למציאות הקשה בזמן אמת וניהלו את המערכה ללא סיוע מלמעלה, ואילו המפקדים הבכירים במִפקדות הפכו תלויים ביחידות הקו לא רק בהבנת מצב המערכה, אלא גם בהחלטה כיצד לנהל אותה.

מעבר להפנמת מגבלות הכוח הצבאי לעומת זה המדיני, המלחמה לימדה אותי להטיל ספק במהלכים אסטרטגיים שאינם מביאים בחשבון שינויים בלתי-צפויים. התמודדות מעשית עם מצבי אי-וודאות, מאלה המצויים למכביר במערכה הצבאית והעסקית, מותנית בבניית מערכת ארגונית גמישה וזריזה, המתאימה עצמה במהירות לשינויים: Agile, כפי שהיא מכונה בשפת הניהול של Lean. הצעד הראשון בבניית מערכת שכזו הוא שבירת המבנה ההיררכי של הארגון.

במפגשים עם ארגונים עסקיים וציבוריים אני מזהה דור חדש של מנהלים הרואים בקבלת החלטות תוצר של עבודת צוות, ומבינים את חשיבות קיומו של דיון פתוח לצורך השגת גמישות תפעולית. זהו דור המבקש לעודד את אנשי הארגון להעלות דרכי התמודדות, גם אם אינן לקוחות ממחסן הפתרונות הנוח והמוכר. ואולם בקצה השני,  אני נוכח עדיין גם בגרסאות אזרחיות מרוככות של "דוקטרינת גורודיש" – ארגונים שמנהליהם נוהגים כמי שניחנו בסגולה הייחודית לחזות פני עתיד ולקבל החלטות אסטרטגיות "מושכלות", על אף הקושי הגובר בפענוח המציאות בעידן אי-הוודאות. 

מנהלים מהזן המסורתי נוהגים כ"יודעי כל" ומאמינים כי ביכולתם לפתור בעצמם בעיות מבניות בארגונים מורכבים. הנהלה כזו תגלה כי ניסיון העבר שלה אינו מעניק לה יתרון משמעותי בהבנת המציאות בהווה, או בהערכת מגמות ההתפתחות בעתיד. הנהלה שכזו תתקשה מאוד להבין את תמונת המערכה בקו (ב"גמבה"). קשה להבין בעלי מניות שהפקידו את גורל נכסיהם בידי מנהלים הרואים את הארגון כנכס אישי ועושים בו כרצונם. במקרים רבים מדי מנהלים בכירים זוקפים את ההצלחה ליכולתם האישית ואת הכישלון לקודמיהם, לפעולת הרגולטור, לכשלי השוק, להיעדר תמיכה או הגנה ממשלתית, למחדלי הספקים, לבטלנות העובדים, לכוחנות הוועדים ולעיתים אפילו ל"לקוחות בעייתיים" (כלומר, מתוחכמים עם מודעות צרכנית גבוהה).

הגם שהם מעלים את הסיכון לכשלים עסקיים ותפעוליים, המנהלים מהדור הישן מעדיפים שלא לבקש סיוע מהכפופים להם, ובכך מאבדים את אמונו של צוות העובדים. אותם "יודעי כל" המשוכנעים ביכולתם להצליח ללא סיוע ושיתוף, מופתעים ברגעי כישלון ומצוקה לגלות שנותרו לבדם.

לעומתם, מנהלי העתיד מבינים את שינוי יחסי הכוחות והתלות בעובדיהם – במסע ההישרדות שכופה המציאות הנוכחית, הם יקבלו בברכה דיון ביקורתי. מנהיגות זהירה המבקשת סיוע, מזמינה דיון, מעודדת חשיבה ביקורתית, ולא רואה בכל יוזמה וערעור פעולה חתרנית, יוצרת לעצמה רשת בטחון למניעת התרסקות.

מי שחווה, למד והפיק את הלקחים מדוקטרינת גורודיש יקבל בחיוב ובחיוך אמירה כמו " אדוני המנהל – אתה טועה". אמירה כזו תהא עבורו הזמנה לצאת לשטח, ולבחון מחדש את הנחותיו. הבדיקה האמפירית היא שתכריע בדיון הפתוח, ולא האגו של המנהל, או מי מאנשיו.

 בעז תמיר, ILE