פריצת-דרך בחיפוש קבוצתי

מנהלים כיום לא יכולים להפריד בין החתירה להשגת יעדים לבין אופן ניהול הארגון. גישת Lean מעדיפה מתן אמון בעובדים והפצה של הידע על פני מערכת של שליטה ובקרה הנידונה להיכשל

קישור לטור באתר Planet Lean

כולם יודעים שקברניטים אמורים להוביל את הספינות בראשן הם עומדים אל יעד מוגדר. אבל מה קורה כשהיעדים האסטרטגיים שהם מגדירים לא מובילים לתוצאה המצופה? מנהל שנקלע למצב חסר מוצא שכזה, ומרגיש תחתיו מירמור ורוח מרי המבשרים על סוף תקופתו, עשוי לנקוט בכמה דרכים, והנפוצות שבהן: הכחשה, הידוק הרסן וצמצום האמון באנשים שסביבו.

בניסיון להשיג שליטה הניהול המסורתי בנה לעצמו "מכונת ארגון", המעוצבת בידי מהנדסי תעשייה וניהול, ומיועדת לשליטה מרכזית באמצעות עיצוב המבנה הארגוני (היררכי) אוטומטיזציה, רובוטיקה, כלי תכנון ניהול, שליטה ובקרה בזרימת חומרים (MRP), מצלמות וסנסורים וכן הלאה. אך נראה כי כל אלה לא מעניקים תחושת ביטחון למנהלים שאיבדו את דרכם, כשהתוכנית האסטרטגית שעיצבו קורסת.

כיצד בכל זאת יוכל מנהל לקדם את הארגון ולהשיב לעצמו תחושת שליטה?

שימוש בטכנולוגיה לתמיכה במערכת לימוד במקום ככלי שליטה יהיה אפקטיבי יותר. גם ההיסטוריה האנושית מלמדת אותנו שבניסיון לשלוט בטבע במקום להשתלב בתוכו יש פוטנציאל הרסני. אולי יש לנו מה ללמוד משיטותיהם של אבות אבותינו הציידים-לקטים שאבדו במהפכות החקלאית והתעשייתית?

כאשר המנהיג המוביל מתקשה למצוא את דרכו עדיף שירחיב את מעגלי החיפוש. ברגע שיימצא השביל המתאים להתקדמות ולשיפור, הוא יהפוך לסטנדרט המנתב אליו את חברי הקבוצה כולה. כך, באופן פרדוקסלי, שחרור וביזור סמכויות מהראש לקבוצה מצמצם את השליטה המרכזית בתמורה להצמחת יכולות של העובדים בשטח ליזום, לבחון ולסלול דרכים חדשות. הטלת משמעת מאיימת מגבוה חונקת השראה ומוטיבציה לחיפוש הדרך, ולעומת זאת אמון מייצר אחריות ומסוגלות, ואלה מהוות קרקע פורייה לשותפות (גורל) ואחריות, חדשנות וחשיבה פורצת-דרך.

שימוש בטכנולוגיות כמו "Big Data" ו-"Machine Learning" מאפשר לחוקרים התבוננות מעמיקה ורחבה על מנת ללמוד ולהבין את טבעו המשתנה של השוק – תופעות ומגמות חברתיות, או התנהגות והעדפות של צרכנים – ולא נועד למעקב וניטור עובדי הארגון. ליזמים ומנהלים עסקיים הטכנולוגיות הללו יכולות לשמש כלי הציד והליקוט העכשוויים: לימוד בדרך של הבנת המצב, עבודת צוות אוטונומי, ניסוי וטעייה ויכולת לפתור בעיות מורכבות בזמן אמת.

להוות מקור השראה לעבודת חיפוש הדרך הקבוצתית

לארגונים עסקיים יש מה ללמוד מהטבע, והשיעור הראשון הוא שבתהליכי התפתחות אבולוציוניים אין קיצורי-דרך. אפשר להאיץ את קצב הלימוד, את בחינת מערכות יחסי הגומלין ותופעות הלוואי. לא ניתן לדלג על מהלך סדור של למידה בדרך של תכנון, ניסוי, בדיקה והתאמה (PDCA). חופש המחשבה, החקירה וההתנסות בצוותי עבודה בתוך גבולות ניסוי מוגדרים הוא נשמת אפה של החדשנות.

המעבר משליטה מרכזית למערכת מבוזרת תקף גם לבעלות על הידע בארגון. שותפות כזו מבטלת את הבעלות על הידע כמקור כוח פוליטי: בסביבת קבלת החלטות מבוזרת הידע שייך למי שנזקק לקבלת החלטות, ולא למי שייצר (או רכש) אותו. היפוך ערך הבעלות על הידע (מהיוצר למשתמש) הוא הבסיס ליצירת אמון בין צוותי המחקר והלימוד העוסקים ביצירת הידע, שיוכלו להנגיש אותו לאחרים. ברגע האמת מי שיזדקק יוכל למשוך ידע עדכני חיוני לקבלת החלטות מושכלת.

טויוטה, ספוטיפיי, גוגל, דיסני, פייסבוק, אפל, זאפוס ואמזון הן חברות מפורסמות אשר וויתרו על התלות במערכת שליטה ניהולית היררכית לטובת עבודה בקבוצות וצוותים אוטונומיים בוני-ידע. החדשנות בארגונים אלה אינה נחלתם של בעלי סגולה יחידים אלא תוצר של פעילות קבוצתית מתמשכת הדומה למושבת נמלים – צוותי חשיבה מייצרים רעיונות ובוחנים אותם בניסויים מבוקרים. את הזרעים שינבטו ניתן יהיה ליישם בקנה מידה גדול, כפי שעשו למשל ב-GE.