להגיע מהמצוי לרצוי בעזרת VSI

בטור השבוע שלמה מגדל מציג את הדרך בה ניתן לעבור את המשוכה – הגבוהה משנדמה בתחילה – שבין  אבחון המציאות הקיימת לשיפור והגעה למצב הרצוי. תהליך השיפור המבוקר והעקבי (VSI) יוצר הנעה לפעולה גמישה וזריזה מבלי לאבד את המיקוד העסקי.

בעז תמיר, ILE

תנועה במסלול של שיפור מתמיד

שלמה מגדל

המנהל שישב מולי בחדרו בקומה העשירית של מבנה משרדים בתל אביב סיפר על ההתקדמות שלהם בחודשים האחרונים במסע שינוי ה-Lean: "יש לנו כבר עשרות מפות של זרמי-ערך בחברה. אנשים לקחו אחריות והם ממפים את תהליכי העבודה שלהם, אבל אני לא בטוח שאנחנו בדרך הנכונה להפוך את הארגון לארגון Lean. אנחנו לא מצליחים להתקדם מעבר למיפוי המצב הקיים. הצוותים עשו עבודה יפה מאד בתיאור זרם-הערך הקיים ולמדו הרבה על הבעיות המצויות בו, אבל הם לא כל-כך יודעים איך להתקדם הלאה. הרבה יותר קל להם לתאר את הבעיות במצב הקיים מאשר לגבש מצב עתידי. חלק מהמנהלים שמובילים צוותים בכלל לא מבינים שזו אחריותם לחשוב כיצד לממש מצב עתידי טוב יותר. הם פשוט מגישים המלצות תיאורטיות ובכך מבחינתם הסתיים תפקידם, והם בטוחים שעלינו ההנהלה מוטלת האחריות לבחון את ההמלצות ולהחליט מה לעשות איתן."

עדות זו ממחישה היטב את ההבדל בין שימוש טכני בכלי מיפוי זרם-ערך (VSM) לבין מהלך השינוי המסתמך על מתודולוגיית שיפור זרם-ערך (VSI), אותה עלינו ליישם על מנת להביא לשינוי אמיתי. בעוד מיקוד הפעילות במיפוי זרם-הערך מציג את תמונת המצב הקיים, מהלך שיפור זרם-הערך – המשלב מתודת למידה במעגלי התנסות קצרים (PDCA) – מאפשר הנעה לפעולה וסלילת דרך מהמצב הקיים לעבר מצב עתידי ויצירת סטנדרט פעולה חדש הלכה למעשה.

כלים שונים שארגונים הנמצאים במסע שינוי ה-Lean משתמשים בהם לסירוגין על מנת להביא יותר ערך ללקוחות שלהם – VSM, A3, S5, טכניקת Kaizen ועוד – חייבים להשתלב בדפוסי פעולה חדשים ובשינוי גישה המוביל לשינוי תרבות העבודה. ארגון אינו הופך להיות Lean רק בשל העובדה שהשכיל ליישם ולהטמיע את הכלים הללו. ארגון יעבור שינוי (Lean Transformation) אמיתי רק לאחר שיעצב מחדש תרבות של ארגון לומד – כשהעובדים והמנהלים יפתרו בעיות באופן קולקטיבי ומתמשך, וישפרו בהדרגה את זרמי-הערך של הארגון כך שהלקוחות יקבלו פתרון טוב יותר לבעיות שלהם.

במאמר זה אנסה להציג את מתודולוגיית VSI ולהסביר כיצד גישת הלמידה במעגלי התנסות קצרים (PDCA) משתלבת בה ומאפשרת לצוות העבודה להצליח לעבור דרך הבעיות והחסמים אל המצב העתידי, שהוא למעשה הסטנדרט החדש שעל פיו הארגון יעבוד.

ללמוד לראות – VSM

ג'ון שוק, העומד בראש מכון Lean Enterprise Institute, הציג בספר Learning to See (שחיבר במשותף עם מייק רוטר)¹ כלי מיוחד במינו שמאפשר לנו לראות את המציאות שבה מתנהל העסק שלנו, ואף לתכנן כיצד הוא יראה בעתיד. הכלי, המכונה Value Stream Map, מציג על תרשים אחד תמונת מצב של זרם-ערך מסוים, הכוללת את הפעולות, הקשרים והזרימה של העבודה. גם מי שלא התעמק בסימנים המוסכמים יכול בקלות יחסית להבין את העניין ובעזרת שלושה מדדים פשוטים ניתן אף להבין תמונה מערכתית של ביצועי זרם-הערך. שלושת המדדים הינם: זמן עבודה נקי-יוצר ערך (Process Time) – כמה זמן לוקח לבצע פעולה ללא עיכובים והפרעות; זמן עבודה ברוטו (Lead Time) – כמה זמן לוקח לבצע את אותה פעולה במציאות כולל כל העיכובים וההפרעות; ושיעור הפעולות המושלמות במדויק (באחוזים) על ידי היחידה או העובד האחראי (Completion Accuracy) – ייקבע על-פי הציון שנותנת כל תחנה בזרם-הערך לתחנה שלפניה מבחינת האיכות והתזמון של העברת המקל. המפה מתארת גם את התקשורת עם הלקוח ועם הספקים וכן את כל האינטראקציות של עבודה חוזרת לאורך זרם-הערך. כמויות המלאי וההמתנות הארוכות מוצגות בצורה בולטת. במבט אחד ניתן לזהות את ביצועי כלל התהליך הנבחן והיכן בדיוק הפוטנציאל לשיפור של התהליך – באילו תחנות בזרם-הערך הפער בין הזמן ברוטו לזמן נטו גבוה במיוחד ואיזו תחנה קיבלה ציון נמוך לאיכות ההשלמה והדיוק. כל המערכת נבחנת כמובן בהתאמה לצרכי הלקוחות ולשאלה האם זרם-הערך מאורגן כך שיצליח להביא ערך מרבי ללקוחות במינימום משאבים.

דוגמה של מפת זרם-ערך :

אולם הכלי עצמו, טוב ככל שיהיה, לא משיג שום דבר מעבר לשיקוף המציאות הקיימת.

לאחר שצוות העבודה לומד להסתכל ולחקור את המצב הקיים ואת הבעיות העיקריות, הוא בדרך כלל ידע לשרטט גם מפת מצב עתידי כלשהי שתהיה מספיק טובה עבור השלב הבא במסע לשיפור המציאות, אבל גם שרטוט המפה העתידית עדיין לא באמת מוביל לשינוי במציאות.

אז מה עושים מנהיגים (עובדים ומנהלים) שרוצים להוביל לשינוי המציאות בה הם פועלים?

מי שבאמת שואף לעבור ממצב קיים למצב רצוי נדרש למתודולוגיה יישומית טובה להטמעת השינוי שאותו הגדיר בעזרת המפה.

חמשת השלבים של פרויקט VSI

פרויקט VSI מורכב מחמישה שלבים. היות ששינוי רוחבי מערכתי קשור בשיתוף הפעולה של גורמים שונים בארגון, חלק מהשלבים מבוצעים לפני תחילת הפרויקט במטרה ליצור הסכמה רחבה בין כל הגורמים הנוגעים בעניין. בחירה מושכלת של בעלי התפקידים שיובילו את הפרויקט, וכמובן חיבור ההנהלה לעניין, יסייעו מאד להצלחת הפרויקט.

שלב ראשון: טרום תיחום (Pre –scoping) – שלב שבו נידרש לזהות מהי הבעיה העסקית שמטרידה את הארגון ומצדיקה עיסוק של צוות בפרויקט שיפור זרם-הערך הרלוונטי. בשלב זה יש לזהות את הלקוח העיקרי ואת בעלי העניין שצריכים לקחת חלק בתהליך. דגש רב מושם על בחירה נכונה של נושא שאכן קשור לבעיה עסקית אמיתית.

שלב שני: תיחום התהליך (Scoping) – שלב שבו מושגת הסכמה פורמאלית של כל בעלי העניין לגבי תכולת הפרויקט ותכליתו העסקית ומדוע חיוני לארגון לבצע אותו כעת. שלב זה כולל גם הבנה והסכמה בדבר החסמים העיקריים שמנציחים את המצב הקיים והמנדט שיינתן לצוות הפרויקט. לאחר התיחום יוגדרו האדם האחראי להובלת הצוות (Owner), החונך (Mentor) שמלווה אותו וצוות מנהיגות הפרויקט שאליו מדווחים אחת לחודש.

שלב שלישי: מיפוי (Mapping) – בשלב זה מתחיל צוות הפרויקט להתכנס ולעבוד במתודולוגיית VSI בהתאם למנדט שקיבל בשלב התיחום. הצוות ממפה את המצב הקיים בכלי VSM וחוקר את גורמי השורש לבעיות העיקריות שמזוהות. לאחר מכן מתכנן הצוות מצב עתידי שיהווה את הסטנדרט הבא אליו שואפים להגיע. הרעיון הוא לבנות משהו שניתן לבצעו בתוך תשעים יום בלבד. המצב העתידי יכיל פחות בזבוז ויממש טוב יותר עקרונות Lean של זרימה (Flow) ומשיכה (Pull) מהלקוח, למידה ועבודה שיטתית.

שלב רביעי: תוכנית יישום (Action Plan) – הצוות מגדיר את המטרות למעבר מן המצב הקיים למצב העתידי, וכן את הפעולות שיש לבצע על מנת להשיג את המטרות הללו. תוכנית היישום ממוקדת בתשעים יום. הדגש על התקופה הקצרה נועד להבטיח שבאמת תתרחש למידה מהירה דרך צעדים קטנים של שינוי, וכן למנוע את ההמתנה הארוכה שמאפיינת בדרך כלל פיתוח של פתרון כולל לבעיה כוללת. תוכנית היישום מורכבת ממטרות שאותן הצוות מבקש להשיג על מנת לעבור מהמצב הקיים למצב העתידי. כל מטרה מפורקת לפעולות לביצוע וישנו אחראי ברור לכל פעולה. חשוב ביותר שתוכנית היישום תתחיל בפיילוט, ואפילו מספר פיילוטים, ולא בהטמעה מלאה של פתרונות משוערים. הרעיון מאחורי גישת הפיילוט הוא להוכיח שההשערה שהצוות גיבש עובדת במתחם סגור ומגודר לפני שמיישמים אותה על כל המגרש וכך לא לסכן את הפעילות כולה. הפיילוט מאפשר אזור בטוח ללמידה, ובו הצוות יכול לפעול מהר יותר ובחופשיות מבלי לבקש אישורים רבים מראש. האישורים יבואו ביתר קלות לאחר שהצוות הוכיח את ההשערה בפיילוט. אין צורך לבצע פיילוט על כל נושא ונושא, אך כדאי לבצע פיילוט כשהתוצאה לא ברורה מראש וכאשר קיים סיכון בביצוע השינוי.

שלב חמישי – הטמעה (Implementation) – שלב ההטמעה והמעקב אחר תוכנית היישום. בשלב זה מיישם הצוות את תוכנית היישום במתודה של מעגלי למידה קצרים.

מתודולוגיית מעגלי למידה – PDCA (המבוצעים במסגרת הפיילוט)

בבסיס כל העניין עומדת חשיבה פשוטה מאד בצורת מעגלי למידה קצרים. כל מעגל מכיל ארבעה שלבים :

Plan – תוכנית פעולה שמבוססת על הבנה עמוקה של המצב הקיים. תוכנית שמגדירה מה צריך שיקרה על מנת לשנות את המצב הקיים למצב החדש. (זהו למעשה השלב הרביעי מבין חמשת השלבים שתוארו לעיל)

Do – הביצוע של תוכנית הפעולה בפועל. פיילוט מוגדר שנועד להוכיח את ההשערה של הצוות.

Check – בדיקת ההצלחה של תוכנית הפעולה למול מדדים ברורים שהוגדרו.

Adjust – החלטה מה עדיין נדרש לשנות ולהתאים לאור ההתנסות. במידה והתוכנית בוצעה בהצלחה יש לאשר אותה כמצב החדש ולפעול להטמעתו בכלל המערכת.

רואים בתרשים שלושה מעגלי PDCA המתרחשים במהלך תשעים הימים של שלב היישום. בתום תשעים הימים מגיע שלב הייצוב (R/S = Retain / Sustain).

חלק מהותי בהצלחת הפרויקט הוא המעקב התקופתי. המעקב ייעשה אחת לחודש למשך תשעים יום. אלו הם תשעים הימים הקריטיים של הפרויקט, ובמהלכם אמור להתחולל השינוי בהתאם לתוכנית היישום שהוגדרה על ידי הצוות. במפגשי מעקב חודשיים משתתפים כל חברי הצוות, הבעלים והמנטור. המפגש כולל התייחסות לשאלות הבאות:

• מה הצלחנו להשיג?
• מה עבד טוב ומה לא? (תכנון מול ביצוע)
• מה למדנו מהתהליך?
• אילו פעולות מתקנות צריך להגדיר להמשך ומהי תוכנית הפעולה?

באותו היום גם מתקיים מפגש של צוות המנהיגות עם צוות הפרויקט על מנת לשמוע דיווח התקדמות ולאשר את תוכנית הפעולה להמשך.

לאחר שהצוות הצליח להוכיח את נכונות ההשערות שלו הוא עובר לשלב הייצוב, שלב של הפיכת המצב החדש לסטנדרט ארגוני. בשלב הזה יוחלט לאילו יחידות ותהליכים אחרים להרחיב את היישום וכיצד להטמיע אותו כ"סטנדרט עבודה". שלב זה ידרוש בנייה של "מייצבים" שישמרו על כך שכל מי שמבצע את העבודה מבצע אותה בדיוק בצורה שהוגדרה ולא על פי הפרשנות האישית שלו. זהו כמובן אתגר בפני עצמו.

סיכום ההבדלים בין VSM ל-VSI

• VSM הוא שלב בתוך פרויקט VSI.
• VSM הוא כלי בעוד VSI הוא מתודולוגיית עבודה.
• VSM מסתיים במפה ואילו VSI מסתיים בסטנדרט חדש מוטמע.

טעויות נפוצות ביישום השיטה

להלן רשימה של טעויות נפוצות במימוש גישת שיפור זרם-הערך:

• בחירת נושא שולי שאין לו קשר לבעיה עסקית כלשהי.
• התעקשות על פרויקט VSI כשבעצם מספיק לחלוטין ליישם מתודת פתרון בעיות בסיסית ואין כאן באמת עניין תהליכי מורכב.
• יציאה לפרויקט ללא אחראי (OWNER) מחוייב לעניין.
• יציאה לפרויקט ללא הגדרת MENTOR (חונך ומאמן) שילווה את הצוות וללא צוות מנהיגות שמחוייב לעניין, או ללא יצירת הסכמה רחבה בארגון על הצורך בפרויקט.
• בניית צוות שאינו מייצג במידה מספקת את המציאות הארגונית על כל היבטיה וזויות המבט השונות בה.
• נסיון לממש את כוכב הצפון (המצב האידיאלי) בפרויקט דרמטי, במקום מימוש המצב העתידי בצעדים קטנים דרך פיילוט.
• התעקשות על מיכון של התהליך במקום לתת פתרונות פשוטים ומעשיים לטווח קצר.
• אי-לקיחת מנהיגות על יישום הפיילוט והמתנה לכך שההנהלה או ועדת ההיגוי תאשר ותוביל את השינוי.
• הזזת מועדי הדיווח והמעקב התקופתי לצוות המנהיגות משום שצוות הפרויקט אינו מוכן במועד וכתוצאה מכך גרירת הפרויקט לתקופות ממושכות במקום לסיימו תוך 90 יום.
• נטישת מהלך השינוי מוקדם מדי, בטרם הפך להיות סטנדרט בכל היחידות הרלוונטיות בארגון.

מאמר זה פרש את עיקרי מתודולוגיית VSI ואת הטעויות הנפוצות שנעשות בארגונים שמנסים ליישם אותה. חשוב מאד לציין שמעבר להתמודדות עם התהליך עצמו, בדרך כלל נדרש גם שילוב של יכולות פתרון בעיות (Problem solving) בעבודת הצוות. ללא מיפוי עמוק של הבעיות בתהליך הקיים, וחקר סיבות השורש שגורמות לבעיות הללו להתקיים, יהיה קשה מאד לבנות תוכנית יישום אפקטיבית. שילוב של מתודת פתרון בעיות במהלך סדנת VSI מעצים את חברי הצוות ומאפשר להם להגיע לתובנות עמוקות יותר בנוגע לחסמים ולבעיות שבמצב הקיים. בעזרת התובנות הללו יבנה הצוות מצב עתידי ריאלי שמצליח לגעת בנקודות האמת של התהליך ולפתור חלק מבעיות היסוד.