"מה שלא נמדד איננו מנוהל" – האמרה הידועה הזו שולחת אותנו שוב ושוב למדוד את הביצועים של הארגון שלנו. אך במה שונה גישת ה-lean בעניין המדידה מגישות מסורתיות כגון ניהול לפי יעדים (MBO)1? האם נכון וכיצד אפשר בכלל למדוד את מסע השינוי והשיפור שאותו אנו מכנים Lean Transformation?
למה למדוד?
כנאמנים למיקוד בתכלית תחילה, השאלה הראשונה שנשאל היא מדוע עלינו למדוד את מסע השינוי Lean Transformation? כלומר מי הוא הלקוח של המדידה ומהם הצרכים שלו?
ניתן לזהות שני סוגי לקוחות:
הנהלת הארגון – הנהלת הארגון משקיעה משאבים וזמן בהטמעת שינוי שחשוב לה והיא מבקשת להעריך ולכוון את ההתקדמות בתהליך בשני מישורים – (א) האם אכן נוצר יותר ערך ללקוח כתוצאה מהשינוי ו-(ב) מהי התרומה של מסע השינוי להשגת היעדים העסקיים של הארגון (יעדי תוצאה).
מנהלים ועובדים מובילי שינוי – קיים צורך לזהות נכונה את הפערים הארגוניים והאישיים אותם עלינו לצמצם, ולקבל אינדיקציה להתקדמות בצמצום הפער כמו גם הכוונה קדימה להמשך מסע השינוי.
מה למדוד?
אחוז העובדים שהודרכו, היקף התהליכים שמופו, כמה ניסויים מתקיימים בארגון – כל אלה הם מדדים חסרי משמעות אמיתית שאינם מעידים כלל על המטרה האמיתית – יצירה ושיפור בערך ללקוח. מסע השיפור המערכתי (Lean Transformation) מכוון ליצור ערך ללקוחות, ועל כן גם הערכתו חייבת להתמקד ביצירת מענה איכותי התואם את צרכי הלקוחות. הכוונה היא לערך בנקודת המסירה ללקוח, ערך שנמדד באיכות השירות/מוצר, משך האספקה, העלות, התמיכה השוטפת במוצר וכדומה. ערך זה נמדד בנפרד בכל תהליך ותהליך.
שאלה נוספת היא האם חל שינוי בתוצאות העסקיות או ביעדים התפעוליים של הארגון, איך ועד כמה הוא קשור לשינויים שחוללנו?
אם כן, במה שונה גישת ה-lean לעניין המדידה הארגונית מגישות מסורתיות כגון ניהול לפי יעדים (MBO)?
גישת ניהול לפי יעדים מתמקדת בתוצאות – כמות מכירות, אחוז תרומה, נטישת לקוחות, תחלופת עובדים. נקודת החולשה היא ברורה – כיצד לקבוע את היעד הראשוני כך שלא יהיה מאתגר מדי ולא קל מדי להשגה? השיטה הניחה שיתקיים "משא ומתן" בין המנהל והעובד עד לקביעת יעד מאוזן ומוסכם שמאתגר דיו את הנמדד ומאפשר את השגת היעד הארגוני הכולל. אבל אולי ניתן להשיג תוצאות טובות יותר? בנוסף, אין בשיטה עצמה כל אמירה לגבי אופן השגת היעדים – לכאורה כל דרך לגיטימית.
בגישת ה-lean מחברים בין יעדי התוצאה העסקיים של הארגון 2(KPI's) , שהם הסממנים ה"נגררים" (lagging Indicators) המראים תוצאה בדיעבד, לבין יעדי התהליכים (Key Success Factors) שהם הסממנים ה"מנבאים" (leading Indicators) שעמידה בהם תבטיח את התוצאות הרצויות.
את פרישת היעדים לדרגים המבצעים – מנהלים ועובדים יוצרי-ערך – יש להגדיר במונחי השינוי הנדרש בתהליכים. לדוגמה, כמות הבעיות (התקלות) המדווחות בכל יום על ידי עובדים תוך כדי ביצוע העבודה, קיומה של שיטת עבודה תקנית (standard work), מידת ההתאמה של המכירה לצורך אמיתי של הלקוח – במשיכה (Pull) ולא בדחיפה (Push).
הבדל מהותי אחר הוא העובדה שיעדי lean מוגדרים במונחי שיפור מתמיד הנעשה בצעדים קטנים, ולא במספר אבסולוטי שצריך להשיג. זהו מסע בלתי פוסק מן הערך הכמותי של המצב הקיים לעבר הערך הכמותי של כוכב הצפון (True North). בדרך נעצור בנקודות ביניים שונות לסכם את הלמידה עד כה, לקבע כנורמה את מה שהושג ולתכנן את מעגל השיפור הבא.
תפישת ניהול lean רואה חשיבות גבוהה בקיומם של מדדים משותפים לרוחב הארגון על מנת לסייע בפירוק חומות המבנה הארגוני ההיררכי ולייצר ראיית לקוח משותפת לכל השותפים בזרם-הערך. כאשר ה-KPI משותפים וממוקדים יהיה הרבה יותר פשוט לקבל סיוע ממחלקות אחרות בארגון לטובת שיפור הערך ללקוח החיצוני.
השאלה השלישית של המדידה היא האם ועד כמה השינוי התרבותי הפנימי הרצוי בתפישת הניהול אכן קורה? איזה שינוי מתרחש בהתנהגויות שלנו ומה עוצמתו? אנחנו מבקשים לדעת האם אנשים שינו את ההתנהגות שלהם לכיוון הרצוי, כפי שהוגדר על ידינו.
איך למדוד?
השאלה היא איך מודדים שינוי תרבותי? מי יודע להעיד נכונה על השינוי? איך ניתן לכמת אותו? האם יש משמעות גם להערכה כוללת של התרבות הארגונית או שחשוב להתמקד דווקא ברמת הפרט?
על פי מודל הפירמידה של אדגר שיין לניתוח תרבות ארגונית3, הרעיון המרכזי הוא לבדוק הלימה בין המוצהר (ערכים) למתרחש (נורמות, התנהגויות). ככל שההלימה חזקה יותר התרבות חזקה ומובהקת יותר. אבל מדידה כזאת דורשת תצפיות רבות וניתוח פרטני ואיננה כלי מעשי יומיומי שמנהל יכול להפעיל בכוחות עצמו.
רעיון חדשני ומעניין מאד בהקשר של מדידת השינוי התרבותי, שעיקרו הוא להיות לארגון לומד, הוא להתבונן בקצב הלמידה. מדידת קצב היא למעשה מדידת שיפוע עקומת השיפור בזמן נתון. ככל שהשיפור שלנו מהיר יותר השיפוע יהיה חד יותר. השאלה היא איזו עקומה מתארת את הלמידה שלנו? אפשר להתמקד בקצב שינוי הערך ללקוח בתהליכים מסוימים. אפשרות אחרת היא למדוד בכל נקודת זמן את מספר האנשים בארגון שעברו מתפישת ניהול מסורתית לתפישת ניהול lean. לשם כך נחוץ קודם כל להסכים על סולם התפתחות של מנהיג מוביל שינוי שמולו יוכל כל אחד מהמנהלים בארגון לבדוק את עצמו.
בהתבסס על מודל פיתוח המנהיגים של טויוטה4 אני מציע סולם התפתחות שיאפשר הערכה ומדידה פשוטה:
הצעה לסולם התפתחות מנהיג מוביל שינוי
| רמה | מיקוד ניהולי |
דוגמאות להתנהגות אופיינית |
| 1 |
פיתוח יכולות עצמאי – ללמוד לפעול בהתאם ליעדים הנגזרים מערכי "כוכב הצפון" של הארגון |
מיקוד בתהליך,פתרון בעיות שורש,יציאה ל-Gemba, חתירה מתמדת לשיפור מיומנויות |
| 2 | פיתוח יכולות העובדים – עידוד אחרים למצות את הפוטנציאל שלהם עצמם | שאילת שאלות, כבוד, הקשבה, למידה מטעויות ובעיות ,חניכה |
| 3 | תמיכה בשיפור מתמיד יומיומי – להבטיח שהצוותים מסוגלים לתחזק את הנוהל הקיים ולשפר אותו | תמיכה במערכת ניהול יומיומי, פיתוח עבודה תקנית,יצירת סביבת עבודה בה כולם פעילים לשיפור מתמיד |
| 4 | יצירת חזון ותיאום מטרות ארגוני – להבטיח שהתמונה הגדולה תושג באמצעות סנכרון פרטני של כל הצוותים הרלוונטיים בארגון | יצירת הסכמה רחבה, תיאום מטרות היחידות השונות, הפעילויות השונות והקצאת המשאבים בארגון |
כל מנהיג מתפתח בהדרגה בקצב שלו ובמסלול משלו שמחייב מעגלי לימוד (PDCA) בכל ארבע הרמות. הפיתוח העצמי הוא אמנם תנאי ראשוני ליכולת לפתח אחרים, אך הוא נותר רלוונטי לאורך כל הדרך, כאשר המנהל מקבל על עצמו אתגרים ותפקידים חדשים. גם פיתוח יכולות העובדים בקבוצה המיידית נמשך כל הזמן. המנהיג חוזר בכל פעם להתאמן על הכישורים הבסיסיים הנדרשים בכל רמה ורמה כאשר הניסיון המצטבר המעשי שלו נותן את העומק ללמידה.
יכולות התמיכה במספר צוותים ובמערך רחב יותר נרכשת בהדרגה תוך התקדמות לתפקידי ניהול עם היקף אחריות רחב יותר.
הגדרת סט כללי של התנהגויות שיובילו לתרבות lean איננה מספקת על מנת לקיים מדידה. כל אחד יכול לפרש אחרת את הכוונה ולנהוג בהתאם לפרשנות האישית שלו. אנו זקוקים למילון, לפירוש, לשפה אחידה ומדויקת, לנוהל אחיד. לדוגמה: מהי המשמעות של שאילת שאלות עבורנו? מה זה אומר אצלנו לתת כבוד לעובד? מהי חניכה בארגון שלנו?
על מנת לקבל תמונה אובייקטיבית של המציאות כדאי שההתבוננות על כל מנהיג תהיה במספר ממדים – הערכה עצמית, הערכת העובדים שאותם המנהיג מפתח, הערכת עמיתים והערכת המנהל הישיר. השילוב בין כל נקודות המבט הללו מאפשר לקבל תמונת מציאות מהימנה יותר. כאשר מזוהה פער בין זוויות ההסתכלות השונות זהו המקום להתמקד בו על מנת ללמוד ולהתקדם הלאה.
באמצעות שאלון פשוט ובדיאלוג פתוח יוכל מנהיג מוביל שינוי לקבל משוב מהסובבים אותו, להשוות אותו להערכה העצמית שלו, לזהות ולנתח פערים ולבנות לעצמו תכנית שיפור ממוקדת. הארגון כולו יוכל להבין מהו קצב הפיתוח של מנהיגים מובילי שינוי והאם הוא תואם לקצב השינוי הנדרש בערך ללקוח ובתוצאות העסקיות.
הנהלה המבקשת לפתח מנהיגים מובילי-שינוי תשכיל לבנות לשם כך מנגנון מדידה והיזון חוזר מנקודת המגע עם השטח – במקום בו נוצר הערך ללקוח.
שלמה מגדל, ILE
1. MBO – Management By Objectives – בשיטת "ניהול באמצעות יעדים" מבוססות תכניות העבודה על יעדים הנקבעים בשיתוף עם העובדים. היעדים צריכים להיות ברורים, ברי-אימות ומדידים. השיטה פותחה על ידי פיטר דרוקר כדרך להניע אנשים במקום לשלוט עליהם.
במתודולוגיית הניהול על פי יעדים מטרות הארגון יורדות במורד הארגון כמו במפל. המטרות הכלליות של הארגון מתורגמות למטרות ספציפיות ברמת מחלקות הארגון, ולאחר מכן ברמת עובדים בכל יחידה. ראו גם: "ניהול על פי יעדים (MBO) – נהיגה ברכב מנותק מהגלגלים", בעז תמיר, 29 ליוני 2010.
2. KPI – Key Performance Indicators
3. מודל התרבות הארגונית של שיין – מודל הפירמידה הוא מודל בתחום התרבות הארגונית, שפותח על ידי אדגר שיין (Edgar Schein) בשנות השמונים של המאה העשרים. המודל עזר להגדיר את המונח "תרבות ארגונית" ונתן לראשונה כלים פרקטיים למדידתה. הפירמידה מורכבת משלוש שכבות – הנחות יסוד, ערכים, והתנהגויות הנראות לעין.
4. Jeffrey K. Liker & Gary L. Convis, The Toyota way to lean leadership, 2012.
כתיבת תגובה