ללמוד מלמידה שיתופית

 המודל של HVN מבוסס על שיטת העבודה של טויוטה עם ספקיה – קבוצות קטנות של 10-12 איש בכל מפגש, מפגשי לימוד במשך יומיים (שלושה מפגשים בשנה) באתר הפיזי (GEMBA) של הארגון המארח, פלטפורמה אינטראקטיבית באתר סגור ברשת האינטרנט, ומחויבות ההנהלה הבכירה של הארגון לתהליך כאחד מתנאי הסף להשתתפות בקבוצה.

אחד המקרים המעניינים ש- HVN עסקה בהם היה שיתוף פעולה בנושא פרויקטי בנייה. בית החולים Lawrence and Memorial צבר ניסיון לא טוב בתהליכי בניה שהתבטא בחריגה במאות אלפי דולרים בתקציבים, באי-התאמת שטח הבנייה לביצוע פרוצדורות קליניות ובלוחות זמנים ארוכים מאד להשלמת הפרויקטים. הרשת יזמה אירוע GEMBA ב-Park Nicolet, שכלל התנסות מעמיקה בגישת Production-Preparation-Process) 3P) לתכנון מוצר, היכרות עם העבודה התקנית שלפיה עובדים בפרויקט בניה ב-Park Nicolet, וחשיפה למומחי 3P.

לאחר מכן אנשי Lawrence and Memorial יישמו את הלמידה בפרויקט של הקמת מרכז לחקר הסרטן. הם לקחו את הארכיטקטים, הרופאים הבכירים והסגל הרלוונטי של עובדי הקו הראשון לביקור באתר Park Nicolet ואחר כך יזמו אירוע 3P פנימי שבו גובשה העבודה התקנית של Lawrence and Memorial בפרויקטי בנייה. בהתאם למה שנלמד עברו צוותים רב-תחומיים על תוצרי האדריכלים וביצעו שינויים והתאמות במרבית החללים והחדרים, עד שהביאו אותם לרמה הרצויה מבחינתם. התהליך החדש צמצם את שלב התכנון האדריכלי משישה לשלושה חודשים ותרם לעמידת הפרויקט בלוח הזמנים הרצוי.

דוגמה אחרת לנושא ששופר משמעותית בדרך של למידה שיתופית במסגרת HVN היה מסלול הטיפול בחולה סרטן, מרגע ההגעה למרכז הרפואי בפעם הראשונה ועד לריפוי או לאשפוז בהוספיס. המצב הקיים היה מאופיין במסלול טיפול מבלבל עבור החולה, שאין קשר ברור בין 20 השלבים השונים שבו. בנוסף, חוסר התקשורת והיעדר הסיוע בניווט לאורך המסלול גרמו לחולה לחוש בודד בתהליך. המצב העתידי (המתואר בתרשים) הביא לשיפורים באיכות ובמשך הטיפול, בתקשורת בין אנשי הסגל השונים המעורבים בו, בשביעות רצון המטופלים ובביצועים הפיננסיים של התהליך מבחינת בית-החולים.

אחד המשתתפים במפגשי הרשת סיפר: " התרבות שלנו הייתה סגורה. חששנו שאחרים יראו את הטעויות שלנו. היה קשה מאד לפתוח את המידע לאחרים אבל זהו מידע קריטי. החוויה של לראות את הדברים בעצמך מאד חשובה לאנשים שלנו בכל הרמות".

Medtronic

 התכלית של חברת Medtronic היא האצת קצב השיפור העצמי שלה במטרה להקל על כאב אנושי, לשקם בריאות ולהאריך חיים. זוהי חברה גלובלית שמעסיקה למעלה מ-45 אלף עובדים ביותר מ-120 מדינות. בין מוצריה ניתן למצוא מכשירים רפואיים כגון: Cardio Vascular, Spinal & Biologics, Physio-Control, CRDM, Neuromodulation, Diabetes וטכנולוגיות ניתוחיות שונות.

החברה הגדירה תהליך להאצת קצב השיפור העצמי שלה:

א. הגדרת סטנדרטים תפעוליים – "מי אנו שואפים להיות"

הסטנדרטים התפעוליים של החברה הוגדרו על בסיס ערכים כגון תשוקה לנצח, אחריות אישית ומיקוד בלקוח, ונוסחו עשרה עקרונות לפעולה שהוגדרו על ידי צוות שכלל את כל מנהלי המפעלים בעולם: ערך ללקוח, חתירה לתכלית, איכות מיטבית בפעם הראשונה, זרימה ומשיכה, חשיבה מערכתית, דגש על איכות התהליכים, חשיבה מדעית, שותפות עם ספקים, כבוד וענווה וחתירה מתמדת לשיפור.

ב. דרישה להאצת קצב השיפור מכל היחידות בעולם בדרך של למידה הדדית
בכנס גלובלי של כל מנהלי המפעלים סוכם שהדגש התפעולי יהיה על האצת קצב השיפור במטרה להפחית את העלות של אספקת הפתרונות ללקוחות ועל מנת לממן חדשנות ברמה הגבוהה ביותר.

המנהלים הסכימו שהדרך הטובה ביותר להאצת קצב השיפור שלהם תהיה למידה שיתופית בין המפעלים.

ג. פיתוח יכולת לאמוד את המצב הקיים

כל מפעל/אתר נדרש לשפר את היכולת שלו בארבעה מימדים שבהם נכללים כל עשרת העקרונות לפעולה (מתואר בתרשים) ולשם כך עליו לבצע הערכה עצמית תקופתית באופן מובנה. על מנת לסייע למפעל לשפר את היכולות שלו, צוות הטרוגני של פעילי lean מכל החברה, המונה 6-8 אנשים, מגיע לאירוע למידה מתוכנן במפעל ושוהה באתר במשך חמישה ימי עבודה. היום הראשון מוקדש להערכה עצמית של סגל האתר, שלושה ימים נוספים נדרשים לצוות ההטרוגני להשלים הערכה מסודרת של המפעל לפי המודל הגלובלי והיום האחרון מוקדש לגיבוש המלצות לשיפור. הנהלת המפעל משתתפת בתהליך ברמה יומית ומקבלת דוח מסכם בסופו. חברי הצוות ההטרוגני רואים בתהליך הזדמנות לפיתוח עצמי ולמידה ומפיקים רווח מקצועי גדול מהתהליך.

ד. יצירת מכניזם מתמשך של למידה לשם צמצום פערים

חוץ מתהליכי ההערכה שתוארו ישנם מספר מנגנוני למידה נוספים. פורום של כל מנהלי המפעלים מתכנס אחת לשנה ללמידה משותפת, באמצע השנה מתקיימים פורומים אזוריים של למידה, ובנוסף חברי הפורום מקיימים ביניהם עדכונים טלפוניים רבעוניים. הוקמה ספריה גלובלית משותפת לכולם המפרטת את הפרוצדורות הסטנדרטיות הנכונות ("Best Practice"). פעילי lean וחברי צוות הידע המרכזי משמשים כחונכים ומדריכים. סמנכ"לי התפעול של חטיבות המוצרים השונות משמשים כועדת היגוי לתהליך כולו ומקיימים בחינה תקופתית של מידת ההתקדמות במפעלים השונים.

ה. בדיקה והתאמה תקופתית

בפורומים האזוריים שמתכנסים אחת לשנה מושם דגש על שתי שאלות משמעותיות :

• ניתוח פרטני – איך עשרת העקרונות משפיעים על מה שאנחנו עושים ביום-יום ?
• מה אנחנו צריכים ללמוד על מנת לחזק את ההתנהגויות הרצויות לנו ?

הנהלות היחידות התפעוליות אחראיות לוודא שמפגשי ההערכה הפנימיים והמפגש המיוחד עם צוות חושבי LEAN בכל מפעל ומפעל אכן מתקיימים במועדים שתוכננו. ההנהלה דואגת להתאמת תוכניות העבודה העסקיות של היחידה בהתאם לתובנות שעולות במפגשי ההערכה. ההנהלה מקיימת סיורי GEMBA על מנת לוודא שהלמידה מתרחשת באמת ובאה לידי ביטוי בעשייה.

הנתונים מראים קשר חזק בין ההתקדמות בציוני ההערכה של המפעלים לבין השיפור בתוצאות העסקיות של החברה. על פני חמש השנים האחרונות הושגה ירידה דרמטית בעלות המכר הגלובלית.

לקחים עיקריים של החברה מהמסע עד כה :

• המרשם לשיפור הוא לוקלי וכך גם היישום שלו, אסור לכפות נהלים אחידים על כל המפעלים אבל צריך להעביר מידע בדרך של הפצת הסטנדרט המיטבי.
• אל תיישם lean לשם היישום עצמו. הראה לאנשים כל הזמן את ההשפעה על התוצאות העסקיות.
• הערכות מספריות תורמות למיקוד ויוצרות תחרותיות בין המפעלים, אבל הן גם יכולות להסיט את תשומת הלב מהעיקר.
• אפילו כשהשיפור בתוצאות עקבי וברור אנשים יתנגדו לשינוי. עקביות בחתירה למימוש התכלית שהוגדרה הכרחית להצלחת המהלך.
• לשפה יש משמעות רבה. השתמש בטרמינולוגיה הפנימית של החברה ואל תנסה לכפות שפה חיצונית.
• שינוי תרבותי הוא איטי. בדוק את עצמך אחת לתקופה כדי להבין עד כמה התקדם המסע ומדוע.

מועדון ILE – Israel Lean Enterprise

המועדון מורכב מקבוצת חברות בישראל שלומדת יחד כיצד להתמודד באפקטיביות עם מסע השינוי Lean Transformation, הנועד להתאים עצמן לאתגרי הניהול המאפיינים את המאה ה-21.

לאורך השנה מתקיימות סדנאות lean מגוונות עם מומחים בינלאומיים מובילים בתחומם. המפגשים הללו מאפשרים למידה שיתופית בין צוותים שונים מחברות המועדון, שמגיעים לסדנא על מנת להתקדם בהתמודדות עם בעיה או תהליך שהם חוקרים, ובתוך כך משתפים גם את הצוותים האחרים בדילמות, בקשיים ובהצלחות שלהם. למרות השונות בין החברות המשתייכות לענפים שונים לגמרי – תעשייה, פיננסים, תקשורת ועוד – רב המשותף בדילמות של הובלת השינוי הלכה למעשה. העובדה שכל אחת מהחברות ניגשת למסע בדרך שונה ונמצאת בשלב שונה במסע השינוי רק תורמת ללמידה הקולקטיבית.

בנוסף, כל אחת מהחברות מארחת מפגש תקופתי ומציגה בו למשתתפים בעיה אקטואלית שטרם נמצא לה פתרון. המפגש כולל סיור בגמבה (GEMBA) – המקום האמיתי שבו מתרחשת העבודה – כך שלמשתתפים ישנה הזדמנות לראות ממקור ראשון את הבעיה בזמן אמת. חברי המועדון עובדים יחד בקבוצות דיון קטנות על מנת להביא לידי ביטוי את תרומתו של כל משתתף ואחר כך נערך דיון מסכם במליאה. נציגי החברות מביאים את הניסיון והידע המצטבר שלהם לידי ביטוי בדיונים הללו ויחד חברי המועדון מגבשים כיווני חשיבה ועשייה משותפת סביב בעיות היסוד המשותפות.

המשתתפים לומדים יחד כיצד לעצב את פעילות המועדון ואת תוכנית הסדנאות השנתיות באופן שיספק ערך מירבי להם עצמם ולארגונים שלהם. בתום כל מפגש נערך סבב של הפקת לקחים מהמפגש הכולל נקודות לשימור ולשיפור. לדוגמה, פעילי ה-lean במועדון עיצבו יחד תהליך היערכות שמגדיר את כל השלבים שיש לעבור לפני, במהלך ואחרי סדנא על מנת להפיק ממנה את המיטב. התהליך שהוגדר ישתפר בעתיד לאחר הרצתו על כל סדנא וסדנא כמעגל למידה PDCA מתמשך.

שלמה מגדל, ILE