מנהלים מחפשים משמעות – מחדש

בכל שינוי ארגוני יש אלו שמשלמים מחיר  – אולי גם עבורם מדובר בהזדמנות לצמיחה ופיתוח מנהיגות?

ארגונים גדולים ומבוססים לומדים מחברות הסטארט-אפ ומשתנים. הנהלות הפנימו את עקרונות ה-Lean Startup ואימצו את מתודת Lean-Agile. מנהלים מובילי שינוי הנמיכו, ולעיתים הסירו, את החומות המפרידות בין יחידות ה"סילו" המקצועיות, והעבירו את רוב אנשי פיתוח התוכנה, האלקטרוניקה והמכאניקה לעבודה בצוותי Scrum בין-מקצועיים. עם "פירוק" היחידות הפונקציונליות ושבירת המבנה ההיררכי נפתח מרחב פעולה לרשת של צוותי עבודה. עכשיו הם מתחילים לקצור את פירות המהלך, אך גם להבין את מחיר השינוי.

במקרים רבים, הגדלת מרחב הפעולה של צוותי העבודה השיגו זריזות וגמישות תפעולית, אך במחיר של שחיקת העומק המקצועי. העברת המשאבים וסמכות ההחלטה לצוותים שינתה את מאפייני העבודה של היחידות המקצועיות (Functions), ומנהלים בכירים ורבי-ניסיון איבדו מסמכותם המקצועית והניהולית.

מגבלות הניהול המטריציוני

האיזון בין מומחיות מקצועית לגמישות תפעולית בדרך של ניהול מטריציוני (שבו הסמכות לניהול הצוותים מתפצלת בין מנהלי היחידה והפרויקט) הוא הליכה על חבל דק, ומעטים מצליחים לשמור על שיווי המשקל. הניסיון המקצועי מצוי אצל מנהלי הפיתוח הבכירים, ואילו הלמידה והידע הארגוני נותרו כלואים בתוך גבולות היחידות המקצועיות. תהליך פיתוח המוצר התארך והסתרבל בשל מאבקי כוח ואגו, תחרות על משאבים וחוסר תיאום בין צוותי העבודה ובין יחידות הפיתוח, ההנדסה והייצור.

העבודה בצוותים על פי עקרונות Agile – יתרון או מכשול?

בצעדים הראשונים לשינוי המבנה הארגוני מתקבלים אותות מעודדים: פירוק החומות החוצצות בין היחידות המקצועיות ופיזור אנשיהן לצוותי עבודה רב-התמחותיים משפרים את התקשורת ושיתוף הפעולה, יוצרים מעורבות של אנשי הפיתוח המבינים את התמונה הרחבה, ופותחים אפשרות להגדלת ראש.

מי שנשארו תקועים הם מנהלי היחידות המקצועיות. לא ניתן היה להמשיך בדרך הקיימת, אך הם טוענים כי מבחינתם המהלך שנעשה הרע את מצב הארגון. לדברי מנהל מערך אלקטרו-מכאניקה בארגון גלובלי: "להעצים את צוותי העבודה ולתת להם אוטונומיה לקבל החלטות זוהי אופנה מעט פופוליסטית… בפועל אנחנו מדרדרים את החברה לאחור." פיזיקאי בכיר טען כי "מהנדסים צעירים חוזרים על השגיאות שעשינו לפני עשר ועשרים שנה […] המעבר לרשת צוותי עבודה פוגע בסמכות שלנו לתכנן, להחליט ולפתור בעיות בזמן אמת. מי שהחליט למסור את הסמכות לפתרון בעיות מקצועיות לטירונים, שלא יצפה מאתנו להיות אחראים על תכנית הפיתוח." אמנם, חלק מהמנהלים הללו ממציאים עצמם מחדש מבחינה מקצועית – בטור הבא יתואר מקרה של מנהלת מערך פיתוח תוכנה שביקשה להוביל את מהלך ה-LPPD בארגון – אך רבים אחרים מתקשים להסתגל, מגלים סימני אדישות או מרמור, או הופכים לשמרנים היוצאים לקרב הגנה כנגד כל שינוי.

זבנג וגמרנו

כך, לאחר תקופת "ירח הדבש" של הטמעת השינוי מתחילים לבצבץ סממני התסכול וההתנגדות של המנהלים המקצועיים. כשההנהלה הבכירה מגלה כי הציפיות לעמידה ביעדי תוכנית הפיתוח נכזבו, שוב מופיעים הדפוסים המוכרים של ניהול בדרך של כיבוי שרפות, הטלת האשמות ובריחה מאחריות.

השאלה הבאה שתעסיק אותנו: כיצד השינוי פותח הזדמנות לעצב מחדש את תפקיד המנהל, ממפקד או ביורוקרט – למחנך ולמנהיג.

לחצו כאן למעבר לטור ההמשך.

בעז תמיר, ILE.