להתחיל נכון אפשר רק פעם אחת

המסע לפיתוח המוצר נפתח תמיד בהתלהבות ובחדוות יצירה. הוא לא חייב להסתיים במפח נפש: ארבעה עקרונות פשוטים שנחוץ לזכור בצאתכם לדרך.

בתחילת מסע הפיתוח, ובייחוד אם זוהה לקוח פוטנציאלי, הציפיות והאנרגיות מרקיעות-שחקים. האופוריה ההתחלתית סוחפת את אנשי הפיתוח, לאחר שאנשי השיווק והאסטרטגיה מכרו בהצלחה את הרעיון. שולחן השרטוטים, גיליון האקסל וקבוצות המיקוד סובלניים ופתוחים לכל רעיון ומחשבה. נקודת המגע "בין הצמיג לכביש" נראית עדיין רחוקה, והחזון, הדמיון וחופש היצירה מאפילים על מבחן המציאות.

הספקנים, המקלקלים כביכול את חגיגת היצירה, מושתקים ומודחקים. תשומת הלב של צוות הפיתוח לא נתונה לשאלות וספקות לגבי היתכנות הייצור או תחזוקת המוצר מרגע שיימצא בידי הלקוח – אלה נראות כבעיות תיאורטיות הנמצאות מעבר לאופק.

אלא שבמציאות שמעבר לאותו אופק שיעור הכישלון במבחן השוק של המבטיחות בחברות הסטארט-אפ – אלה שהצליחו בתחילת דרכן לגייס את תמיכתם וכספם של המשקיעים באמצעות מכירת סיפור טוב וחזון מבטיח –  גבוה למדי.

והנה מפתיעה העובדה שגם חברות וותיקות ומובילות בשוק נכשלות במבחן "תכנון מול ביצוע" על פי חמישה מדדים: 1) איכות המוצר 2) מועדי האספקה ללקוח 3) תמחור 4) חווית הלקוח ו-5) בטיחות. שיעור זעיר של תכניות פיתוח מבוצעות בהתאם לתכנית, אם בכלל. מדוע מנהלים מנוסים אינם מטילים ספק במרשמי גאנט אלגנטיים לאחר שנוכחו כי רוב התוכניות בהם לא מתממשות?

סימפטומים מקדימים לכשלי הפיתוח מתגלים בצמתים הכרחיים כבר בשלב התכנון ונחשפים במלואם במעבר מתכנון לייצור ובהשקת המוצר בשוק. לא כל תכנית לפיתוח מוצר חייבת לעבור סדרת עיכובים, שינויים ומשברים. נזכיר כאן ארבעה עקרונות פשוטים והכרחיים להצלחתה של תכנית פיתוח, על אחת כמה וכמה בשלביה הראשונים והקריטיים.

1. פיתוח מוצר הוא מסע קבוצתי ולא הברקת יחיד. הדעה הרווחת (עדיין) מתייחסת ליצירתיות, חדשנות ועבודת פיתוח כאל הברקה של מהנדסים יחידים יוצאי דופן, ובחלק גדול של המקרים פטנטים נרשמים אישית על שמם של הממציאים. המציאות שונה: תכנית פיתוח מוצלחת היא תוצר של עבודת צוות. היא מתבססת על למידה מניסיונם של רבים, ומחייבת שיתוף פעולה בין מומחים.
2. תהליך הפיתוח סובב סביב הלקוח, ומחייב שיתוף פעולה דו-כיווני בין הדרגים השונים. מנהלים נוטים להשליך את כל יהבם על אנשי פיתוח יחידי-סגולה אשר הוגים, ממציאים ומעצבים את ה"קונספט" ואז "משליכים" את רעיונותיהם, ארוזים בתוכניות עבודה, מראש הפירמידה אל עבר אנשי הייצור והלוגיסטיקה. אלה האחרונים נאלצים לתקן ולעדכן את הוראות הייצור (Engineering Change Orders – ECO) שהתגלגלו מלמעלה. אלא שתהליך פיתוח מוצלח סובב סביב הלקוח, ומבקש (לא תמיד בהצלחה) לרתום את כלל השותפים למהלך למן תחילתו: יחידות הארגון השונות, הספקים ורשת ההפצה. הקשר הרציף בין הכוחות המקצועיים, כבר בתחילת תהליך הפיתוח, הוא תנאי לחיבור הראש המונח מעל העננים אל הרגליים האחוזות היטב בקרקע המציאות.
3. מסגרת עבודה ברורה, לא רק שאינה חונקת או מעכבת יצירתיות, היא תנאי הכרחי לקיומה. בסביבת פיתוח חסרת גבולות וכאוטית לא תיתכן פריצת גבולות. במפגשים עם אנשי פיתוח במגוון תעשיות ומדינות אני מופתע לגלות עד כמה נשמעת להם משונה הטענה הזו: תהליך פיתוח מוצלח תלוי בקיומה של שפת פיתוח מוסכמת ועבודה בעלת סטנדרטים ברורים ופלטפורמות בדוקות ("עבודה תקנית").
4. בכל רגע שעובר מבלי שתוצרי תכנית הפיתוח תורגמו ממסמך לניסוי, עולה רמת הסיכון. את תכנית הפיתוח יש להעמיד במבחן המציאות כבר בשלביה ההתחלתיים באמצעות ניסוי אמפירי. עיכוב בהפקת הניסוי מהווה בזבוז של הידע שנוצר, המוביל בתורו לעבודה חוזרת ותיקונים, אי שוויון בחלוקת העומסים בין גורמי הפיתוח ושחיקתם. ובעיקר, דחיית הניסוי עלולה להוביל ל"אם כל הבזבוזים"– השקעה בפיתוח שאין בו צורך ושיהיה יתום מלקוחות.

את האנרגיות הייחודיות לשלבי המסע הראשונים מומלץ לנתב לבניית בסיס מוצק לקראת הבאות. להתחיל נכון אפשר רק פעם אחת – בהמשך ניתן, בהשקעת אנרגיה מיותרת ואובדן זמן יקר, רק לתקן.