במשך עשור כתב ג’ים וומאק, מהוגי ומייסדי חשיבת ה-Lean, את מחשבותיו ותגליותיו מביקוריו הרבים ב-Gemba, ושיתפן עם קהילת ה-Lean באמצעות מכתבים חודשיים. בספרו "מסעותיי בגמבה" (Gemba Walks) וומאק בחר, הוסיף וערך מחדש מכתבים אלו, והפכם לספר מבוא פשוט, בהיר ומהנה לחשיבת Lean. קריאה מהנה!
פרק 4: ניהול
מאמר ט': "ניהול מודרני מול ניהול Lean"
לאחר שביצעתי סיורי שטח בארגונים רבים בשנים האחרונות, הגעתי למסקנה שהמכשול הגדול ביותר שעומד בפני יישום מוצלח של חשיבת lean היא מערכת הניהול המודרנית, שעוצבה לראשונה בתחילת המאה ה-20 בחברת ג'נרל מוטורס, ואומצה בהמשך על-ידי מרבית הארגונים. זוהי צורת הניהול שרובנו למדנו, בין אם בבית-הספר או בעבודה. ישנה, כמובן, מערכת ניהול אחרת, שעוצבה על-ידי חברת טויוטה זמן קצר לאחר מלחמת-העולם השנייה, והיא המהווה בסיס לחשיבת ה-lean.
מכיוון שהנושא הזה מרכזי כל-כך עבור קהילת ה-lean, חשבתי שעשויה להועיל כאן השוואה פשוטה בין שתי המערכות. התרשים שלהלן מציג מאפיינים ושיטות של ניהול מודרני אל מול מאפיינים ושיטות של ניהול lean.
| ניהול מודרני | ניהול lean |
| סמכות | אחריות |
| תוצאות | תהליך |
| מתן תשובות | שאילת שאלות |
| תוכניות | ניסויים |
| השכלה פורמאלית | למידת שטח בגמבה |
| שיפור תהליכים מבחוץ | שיפור תהליכים על-ידי מנהלי קו קדמי וקבוצות עבודה |
| קבלת החלטות מרחוק על-בסיס נתונים | קבלת החלטות בגמבה בהסתמך על עובדות |
| סטנדרטיזציה מלמעלה או מבחוץ | סטנדרטיזציה על-ידי מנהלי קו קדמי וקבוצות עבודה |
| חיפזון מעכב | השתהות מקדמת |
| ראייה אנכית | ראייה אופקית |
מכאן ואילך אעבור על הנקודות בזו אחר זו. בכל סעיף אתאר ראשית את פרקטיקת הניהול המודרני ואז אשווה אותה עם פרקטיקת ניהול lean חלופית. בתוך כך אני חושב שיהיה לכם לעזר – ואולי גם לשעשוע – לקבוע מאיזה סוג היא מערכת הניהול המתקיימת בארגון שלכם.
סמכות מול אחריות
מנהלים מודרניים מבקשים סמכות לנקוט בפעולה בהתבסס על מפת ההיררכיה של הארגון. מנהל שחושב באופן הזה בעצם אומר לבוס שלו: "אל תטיל עליי כל אחריות על ביצוע הפעולה הנדרשת מבלי שתיתן בידיי סמכות על האנשים והנכסים הקשורים בה." כולנו בוודאי אמרנו זאת לפחות פעם אחת – וכנראה לעתים קרובות – בקריירות שלנו בארגוני ניהול מודרני. שימו לב כי בכל הנוגע לפתרון בעיות מורכבות, חוצות מחלקות ותפקידים, גישה זו מולידה ניסיונות חוזרים ונשנים של ארגון-מחדש של מבנה החברה. באופן לא מפתיע, ארגון-מחדש אינסופי הוא אחד מהרעות החולות של פרקטיקת הניהול המודרני.
מנהלי lean מבקשים אחריות לטפל בנושאים חשובים בכך שהם מובילים כאילו אין בידיהם סמכות. היכולת להוביל ללא יתרון הפעלת הסמכות היא למעשה קריטית בכל ארגון מכיוון שגם בארגונים מבוססי-סמכות למנהלים ישנה שליטה מועטה בלבד על כל מה שקשור בתהליך. למרות זאת, הובלה ללא הפעלת סמכות אינה נתפסת כלגיטימית בארגונים בעלי מבנה מסורתי ובאופן בלתי נמנע תוביל לעימות.
ההפרדה בין אחריות וסמכות היא קרוב לודאי הרעיון החשוב ביותר שלמדתי מג'ון שוק, שלמד אותו בעצמו במשך שנותיו כמנהל בחברת טויוטה. השיטה שבאמצעותה מנהלי lean מובילים ללא הפעלת סמכות היא ניתוח A3. כאשר מנהלים אלה עוברים דרך הבעיה, גורמי השורש שלה ודרכי ההתמודדות הטובות ביותר, תוך דיאלוג עם כל מי שנוגע בתהליך, הם "מייצרים סמכות" לביצוע שיפורים מוסכמים.
תוצאות מול תהליך
מנהלים מודרניים פועלים ביחס לתוצאות, על-מנת להציג את מאמציהם כמועילים לקראת תאריך דיווח כלשהו (כאשר הבעיות כבר התרחשו). למרבה הצער, לא הומצאו עדיין המדדים שלא ניתן "לשחק" איתם כדי שהתוצאות ייראו טובות מכפי שהן באמת. כפי שסוחר מכוניות אמר לי פעם ביחס למדד שביעות הרצון של הלקוחות הנהוג בחברה המספקת לו רכבים, "הרבה יותר קל לשנות את הניקוד מלשנות את התפקוד, אז זה מה שאני עושה, ועד כה הצלחתי מאוד."
מנהלי lean פועלים ביחס לתהליך תוך שהם מודעים בכל רגע למצב התהליך שלהם (אשר מפיק את התוצאות) כך שניתן יהיה לפתור בעיות ולבצע תיקונים לפני ולא לאחר מעשה. ניהול כזה מתבסס על ההבנה שתהליך טוב יפיק תוצאות טובות.
כמובן שעל מנת להצליח מנהל ה-lean צריך להבין לעומק את התהליך שבו מדובר. זאת, בעוד שבמרבית ארגוני הניהול המודרני נדמה כי למנהלים המסורתיים יש רק מושג מעורפל לגבי אופן ההתנהלות של התהליכים ומצבם הנוכחי.
מתן תשובות מול שאילת שאלות
מנהלים מודרניים מספקים תשובות לכפופים להם בנוגע לטיבה של בעיה כלשהי ומהו פתרונה.
מנהלי lean מעלים שאלות בפני האחראים הממונים על הבעיות בנוגע לטיבן ולדרכי הפתרון הטובות ביותר. בכך הם מעבירים את האחריות על הבעיה מן הדרג הגבוה אל מנהלים בדרג נמוך יותר, הקרובים יותר אל מקור הבעיה.
בארגונים מבוססי שליטה, המנהל הבכיר יותר מחזיק באשליה שהוא נמצא בשליטה ולוקח אחריות על ביצועי הכפופים לו, למרות שבדרך כלל זה בלתי אפשרי למנהל בדרג הגבוה לדעת מה הדבר הנכון לעשות.
תוכניות מול ביצוע ניסויים
מנהלים מודרניים יוצרים תוכניות גדולות, מתוך הנחה כי הן יצלחו משום שהן ארוכות ומפורטות. תפקידם של העובדים בדרגים הנמוכים היא להוציא לפועל את התוכניות, שאמורות להצליח מכיוון שתוכננו בקפידה על-ידי אנשים בקיאים ומלומדים. גישה כזו מובילה לא אחת למדידה של ציות וביצוע, ולחיפוש אשמים כאשר תוכנית נכשלת.
מנהלי lean מתייחסים לכל תוכנית כאל ניסוי, עם תהליכים קפדניים של PDCA (תכנון-ביצוע-בדיקה-התאמה). גישה כזו מתמקדת בהערכה זריזה של ביצוע התוכנית (שלב C – בדיקה) ואחר כך – הפעולה החשובה ביותר (שלב A – התאמה) – תכנון והטמעה מהירים של פתרונות אחרים כשהתוכנית, כרוב התוכניות, נתקלת בקשיים.
השכלה פורמאלית מול למידת שטח ("גמבה")
מנהלים מודרניים מתבססים על השכלה פורמאלית לשם קידום הקריירה שלהם, לעתים קרובות מחוץ לחברה בבתי ספר למנהל, או בתוך החברה באמצעות תוכניות הכשרה למנהלים.
מנהלי lean שואפים ללמידת "גמבה" בתוך הארגון שלהם באמצעות השתתפות במעגלי A3 תדירים במהלך הקריירה שלהם, בהנחיית מנהלים בדרג גבוה יותר עם ניסיון רב יותר בארגון.
שיפור תהליכים מבחוץ מול שיפור תהליכים על-ידי מנהלי ייצור וקבוצות עבודה
מנהלים מודרניים משפרים תהליכים באמצעות מיקור-חוץ (outsourcing) של בעיות לטיפולם של צוותים או יועצים חיצוניים.
מנהלי lean משפרים תהליכים על-ידי הובלה ישירה של פעילויות שיפור תוך דיאלוג עם כלל הגורמים המעורבים, ונעזרים בצוותים או יועצים חיצוניים רק כאשר הדבר הכרחי לצורך טיפול בבעיות טכניות בהיקף גדול. זוהי השיטה שבאמצעותה מנהלי lean רוכשים היכרות מעמיקה עם התהליך שאותו הם מנהלים, והדבר נראה כה מובן מאליו שאני מתפלא שעליי לכתוב זאת. אך בשנים האחרונות סיירתי שוב ושוב בארגונים שמנהלי הקו הקדמי שלהם לא ידעו כיצד ניתן לשפר משהו, וגם לא ממש הייתה להם כוונה לעשות זאת. לעומת זאת, היו להם כישורים ראויים לציון בפנייה לצוותי שיפור או במיקור בעיות ליועצים חיצוניים!
קבלת החלטות מרחוק על-בסיס נתונים מול קבלת החלטות בשטח בהסתמך על עובדות
מנהלים מודרניים מקבלים החלטות ממרחק, בהתבסס על ניתוח נתונים, לרוב בחדרי ישיבות הרחק ממקום ההתרחשות. (מה שמכונה לרוב "ניהול חדרי-ישיבות.")
מנהלי lean מקבלים החלטות בשטח, במקום שבו מצויה הבעיה, תוך הפיכת הנתונים לעובדות מאומתות. האמרה "צאו לשטח, שאלו שאלות, התייחסו בכבוד" מבטאת היטב את רוח קבלת ההחלטות המבוססות על הגמבה.
סטנדרטיזציה מלמעלה או מבחוץ מול סטנדרטיזציה על-ידי מנהלי ייצור וקבוצות עבודה
מנהלים מודרניים קובעים סטנדרטים קבועים לעבודה בהסתמך על מומחים שאינם מכירים את העבודה מקרוב. לחילופין, מה שסביר יותר, הם אינם עושים כל מאמץ רציני לקבוע סטנדרטים לתהליך אותו הם מנהלים או לשיטת הניהול שלהם עצמם – שהינה בפני עצמה תהליך הדורש סטנדרטיזציה.
מנהלי lean קובעים סטנדרטים לעבודה דרך הסכמה פעילה של כל המעורבים, ונעזרים במומחים חיצוניים רק כשיש הכרח בדבר.
חיפזון מעכב מול השתהות מקדמת
מנהלים מודרניים נחפזים ולבסוף מתעכבים, משום שהבעיות אף פעם לא מובנות די הצורך והפתרונות הזריזים שמיושמים אינם מטפלים בבעיה האמיתית (ולמעשה לא יכולים לעשות זאת), וכך נוצרת עבודה-חוזרת המבזבזת זמן.
מנהלי lean משתהים על-מנת להתקדם, באמצעות השקעת זמן בשטח כדי להבין לעומק את התהליך ומטרתו, דרך דיאלוג עם כל המעורבים (לעתים כולל הלקוח והספקים) ודרך הבנה מעמיקה של גורמי השורש.
מאז שהייתי ילד היו לי חברים ועמיתים שהיו "לומדים מהירים", המסוגלים לכאורה לנתח בעיות ולפעול מהר יותר ממני. במשך שנים הרגשתי רע עם מה שנראה היה לי כאיטיות. אך לפתע התחוור לי שכל הזריזים הללו היו מוצלחים בעיקר בליפול לתוך בורות משום שמעולם לא הבינו את הבעיה בתהליך מסוים או אפילו את מטרתו. הם קפצו ישר לפיתרונות ואז המשיכו הלאה לפני שניתן היה להעריך את התוצאות. לכן שמחתי כל כך לגלות מנהל lean בחברה שבה ביקרתי, אשר המחיש לי את האפשרות השנייה.
ראייה אנכית מול ראייה אופקית
מנהלים מודרניים ממוקדים אנכית, על פי המבנה הארגוני שבו כל בעל תפקיד או יחידה מכוונים כלפי עמדת המנכ"ל בקצה. זה מתאים להפליא לתפיסת הניהול המבוסס-סמכות, נקודת ההשוואה הראשונה שלי.
מנהלי lean ממוקדים בזרימה האופקית של ערך לרוחב הארגון, החל מהרעיון הראשוני למוצר וחומרי הגלם ועד ללקוח עצמו. הדבר עשוי לעבוד רק דרך פיתוח של תרבות ניהול המבוססת על אחריות, אשר במסגרתה מנהלי lean חושבים באופן אופקי כדי לפתור בעיות בשיתוף הרבה מחלקות ובעלי תפקידים שעליהם אין להם (ולא יכולה להיות להם) כל סמכות.
שימו לב שהניגוד האחרון אינו רק עניין של חשיבה, עליו גם להתבטא באופן הפעולה היומיומי של המנהלים על-מנת שניתן יהיה ליצור ערך מרבי עבור הלקוח דרך רתימת כל האנשים הקשורים בתהליך לקו של שיפור מתמשך. זהו המפתח לשילוב פורה של תכלית, תהליך ואנשים בארגון lean.
כתיבת תגובה