ג'ון שוק, בהקדמה לספרם של פרדי ומיכאל בלה, "להנהיג מתוך כבוד", מסביר מדוע כל שינוי בגישת lean הינו בהכרח שינוי ארגוני ואישי גם יחד.
המושג אקסטזי (Ecstasy1) מתאר בשפה היוונית העתיקה חוויית התרגשות של יציאה מהשגרה הקיימת אל יצירה, ובריאה מחדש – רגע השחרור מלפיתת הקיפאון וזרימה חופשית למרחב בלתי-מוכר. על פי תפיסתו של הפסיכולוג והוגה הדעות מיהאלי צ'יקזנטמיהאלי (Mihaly Czikszentmihalyi), נקודת האקסטזי היא תמצית משמעות היצירה. בדומה לרגעי "המימוש העצמי", העומדים בפסגת פירמידת הצרכים והמוטיבציה האנושית במודל של מסלו,2 כך צ'יקזנטמיהאלי רואה בזרימה האנושית המשוחררת את מקור חוויית האושר הכרוך בצמיחה (Joy, לעומת ההנאה הרגעית – Pleasure), פסגת שאיפות האדם והמקום בו הוא זוכה לבטא את כישרונותיו הייחודיים ולקבל את הכרת הסביבה לערך שיצר.
חווית הזרימה,3 על פי צ'יקזנטמיהאלי, היא לפיכך בסיס ליצירה האנושית. זו הנקודה בה נפגשים היוצר עם הלקוח ברגע יצירת הערך וביצירה המכוונת לסיפוק צורך אנושי: מפגש בין כותב לקורא, בין מלחין למאזין, בין רופא וחולה, בין חייט לרוכש החליפה, בין הבנאי לדיירי הבית, בין נותן שירות למקבלו וכל לקוח שרכש מוצר שהיטיב את חייו. רגע האושר איננו שייך רק למקבל הערך, תחושת הסיפוק שייכת במידה רבה גם ליוצר-הערך שהשכיל להביא לידי ביטוי את מלוא יכולותיו וכישרונותיו בתהליך היצירה. מי שהתבונן באלברטו מורנו, המגן הצעיר של ליברפול שבמשחקו השני בקבוצה זרם בשצף לאורך המגרש בדרך להבקיע את השער של טוטנהם, מבין מהי יצירת זרימה אישית הכרוכה בהתמודדות עם האתגר ויצירת אושר לאוהדים (מורנו "לעולם לא יצעד לבד…").
זרימה, מצוינות ויציאה מגבולות הקיים אל עבר מעשה היצירה, הבלתי מוכר – זוהי החדשנות, נשמת האדם היוצר והארגון העסקי.
בהקדמה לספרם של האב פרדי בלֶה (Ballé) ובנו מיכאל, "להנהיג מתוך כבוד", ג'ון שוק (John Shook) בוחן את תופעת הזרימה ויצירת-הערך: איכות התהליך יוצר-הערך בארגון Lean –Value Stream – נמדדת בכיוון ועוצמת הזרימה (Flow). עיצוב המבנה והתהליך הארגוני נמסר לידי מהנדס התהליכים, אך בניית תרבות העבודה והיצירה בארגון – הגדרת התכלית, החזון, וערכי היסוד עליהם מבוססים מהלכי הכשרת העובדים (יוצרי-הערך) וטיפוחם – נותרת בידי הארכיטקטים.4 תפקיד המנהל כארכיטקט ארגוני עובר דרך שלושה שלבים עיקריים: הגדרת יעדים ברורים, הקפדה על מתן משוב רציף ומשמעותי, ושימור האתגר – העלאה מדורגת של רף הקושי ומורכבות המשימות הכרוכות במעשה החדשנות ויצירת-הערך. לכך נדרש זן חדש של מנהלים-מחנכים שתכלית פעולתם מכוונת ליצירת זרימה: לאפשר לעובדים יוצרי-הערך להביא לידי ביטוי את כישרונם ויכולתם האישית והחברתית במרחב המצוינות – האקסטזי.5
הפוסט של ג'ון שוק תורגם ונערך עבור הקורא/ת הישראלי/ת לאחר שיחה ובאישורו של המחבר.
בעז תמיר, ILE
ג'ון שוק על הספר "להנהיג מתוך כבוד" ("Lead with respect")
LEI , אוגוסט 2014
ג'יין דלני (Delaney) היא מנכ"לית של חברת תוכנה לא גדולה באנגליה. לאחר תקופה ארוכה שבמהלכה ספגה החברה מכה אחר מכה, דלני חשה שמחובתה לערוך בדק בית יסודי. היא ביקשה לבחון מחדש את הכול – את עצמה, את האופן שבו ביצעה את תפקידה, את אופני הלמידה שלה לאורך הקריירה ואת הדרכים שהביאו אותה עד לנקודה שבה היא עומדת היום. אל מול ההבנה כי יש לה עוד הרבה מאד ללמוד על מנת לתקן את המצב שאליו נקלעה החברה, דלני הבינה שסוג הלמידה הנחוצה במקרה שלה קשור יותר בה מאשר בחברה – משבר מקצועי הופך משבר אישי.
ג'יין דלני היא דמות בדויה ברומן Lean חדש מאת מיכאל ופרדי באלֶה (Freddy and Michael Balle),
Lead With Respect 6 . הסיפור בדיוני בהחלט, ויחד עם זאת אני עצמי ראיתי וחוויתי, על בשרי, את הסיפור הזה שוב ושוב. המחברים (אב ובנו) צוללים בספרם היישר לעולם ה-lean, על עקרונותיו הבסיסיים והיסודיים ביותר: טיפוח התפתחות אישית מתוך כבוד הדדי (developing people & respect).
זהו ספרם השלישי של בני משפחת Ballé העוסק בלמידת lean, כאשר לכל הספרים מכנה משותף ברור, או כפי שמעיד הבן מיכאל, "הנושא העובר כחוט השני בכל שלושת הספרים הוא למידה דרך פתרון בעיות". וזהו סדר הדברים:
1. הדמויות בספר ניצבות מול קושי עסקי או ארגוני
2. הן לומדות להכיר כלי מתוך "ארגז הכלים" של עולם ה-lean
3. למידה זו מציפה את שורש הבעיה (Root cause) שהיה קודם לכן סמוי מן העין, אל מעל לפני השטח.
4. הדמויות בספר מציעות פתרון חלקי ולומדות דבר-מה. הן מביאות לשיפור תמונת המצב העסקית אך נתקלות במכשולים.
5. דבר זה מוביל אותן להכרת כלי נוסף מתוך "ארגז הכלים" של lean.
6. וכן הלאה…
ממהלך העניינים הזה עולים מספר עקרונות או שלבים (The Ballé “Four S” for lean learning)
1) מצב (Situation) – המעורר מוטיבציה
2) חיפוש (Search) – סקרנות, מחשבה, מחשבה, ועוד מחשבה
3) מאבק (Struggle) – קונפליקט (לעתים קרובות), התמודדות מאתגרת עם בעיות מורכבות (תמיד)
4) סיפוק (Satisfaction) – תחושה עמוקה של הגשמה, מיצוי ומימוש עצמי
התוצאות של המסע הזה, אם צלח, מוכרות אולי למי מאתנו שלקח על עצמו תפקיד מנהיגותי-ניהולי, או שעסק בהוראה על גווניה השונים. יתכן שהתמזל מזלכם להיתקל ב-"Flow" – זרימה שהוגדרה כ"ביצוע המיטבי" או "חוויית היצירה" (“Optimizing Performance”) המאפיינת את בעלי המלאכה, האוּמָנִים והאמָנִים, ונמצאת בבסיס מחקריו של הפסיכולוג Mihaly Czikszentmihalyi. האחרון טוען כי בני אדם החיים את אוּמָנוּתָם חווים את חוויית היצירה כזרימה המכילה תחושה של: 
1. מעורבות (הניכור מפנה את מקומו לתחושה עמוקה של זיקה)
2. הנאה (סקרנות מחליפה שעמום)
3. שליטה (תחושת חוסר אונים מומרת בתחושה של מסוגלות)
4. מימוש עצמי (Sense of self)
צ'יקזנטמיהאלי חותם את השרשרת הזו בהצהרה: "מתפקידו של המחנך (המנהל) – בכל תחום וללא קשר להגדרת התפקיד שלו – לאפשר את רגעי הזרימה, ולהפכם תדירים יותר." ניתן להוסיף על כך את אבחנתו הקולעת של מאמן קבוצת הכדורסל UCLA,
John Wooden – "כולנו מורים". והנה, המודל שמציגים האב ובנו, כמו גם עקרון הזרימה של צ'יקזנטמיהאלי, מוליכים אותנו ללא פשרות – כמנהיגים וכמוֹרִים – במסלול ברור.
אם נראה במנהיגי ה-lean מחנכים, הרי שהעבודה שלנו היא לחפש את הדרכים שיאפשרו את חוויית הזרימה לא רק בסביבת העבודה (בזרימה פיזית רציפה של יצירת הערך בתהליך – One piece flow), אלא גם זרימה כחוויה אישית ואינדיבידואלית המלווה את כל מי שבוחר להשתתף במסע ה-lean.
למנהיגי lean שני תחומי אחריות עיקריים (קודמת להם הדרישה לניסיון בשטח): (1) לדאוג שהעבודה תבוצע (2) לעזור לעובדים להתפתח. והעיקר, על שני הדברים להתרחש בו-זמנית. הדרישה המקדימה של ניסיון בשטח נובעת אפוא מההבנה כי על מנת לבצע את שתי המשימות גם יחד, דרושה בראש ובראשונה למידה עצמית. ואם כך, הכול חוזר למסע הפרטי.
באשר לחובה לעזור לעובדים להתפתח – במה בעצם מדובר? כיצד ניתן לעזור לעובדים לפתח את עצמם תוך מתן כבוד אמיתי? ומהו בעצם כבוד אמיתי? האם זה נימוס בלבד? חיזוקים חיוביים? מתן תשואות?7
על פי מחשֶבֶת ה-lean, כבוד פירושו, לפני הכול, המחויבות לאפשר לכל אחת ואחד לממש את מלוא הפוטנציאל שלהם. מובן מאליו שמכאן עולה השאלה איך לעשות זאת. אנחנו מתחילים בהנחיות הבסיסיות (איך פותרים בעיה באלגברה? איך מחברים חלק מסוים למוצר?). ובכן, בשלב ראשון חלוקת העבודה מתבצעת בהתאם ליכולתו של העובד באותו זמן. בהמשך, נקודת המוצא שלנו תהיה כי אין התפתחות ללא אתגר. אנשים, כיחידים, מחפשים אחר אתגרים, וכמנהיגים עלינו לספק להם הזדמנויות מאתגרות. כאן נכנס לתמונה ה"מאבק".
אך האם לימוד במסגרת ה-lean, כפי שטוענים כותבי הספר, כרוך תמיד במאבק? תמיד קשה לומר 'תמיד'. יצא לי לפגוש אנשים שעבורם המפגש עם דרך ה-lean היה פוקח עיניים מתחילתו, ולפיכך היה אך טבעי עבורם לנהוג ולחשוב על פי עקרונות ה-lean. ואולם, עם מאבק או בלעדיו, ישנו תמיד המימד של חיפוש אחר דבר-מה נוסף, אתגרים נוספים, למידה נוספת – רעב מתמיד ללמידה ולשיפור. היכולת לפתור בעיות והחתירה לשיפור מתמיד, שני אלה מניעים את תהליכי התפתחותם של עובדים המצויים בסיטואציה שתובעת מהם להתעלות על עצמם ולפתח את כישוריהם הנוכחיים. הלומד תר עבור כלים שיאפשרו לו להגיב, על הצד הטוב ביותר, למצבים בהם הוא נפגש לראשונה.
לאלה מאתנו המחזיקים בתפקידים שיש בהם מימד מנהיגותי, מדובר כאן ברובד חדש לגמרי של אחריות. מנהיגים/מנהלים לא אחראים רק לדאוג שהעבודה תבוצע (ואולי אפילו לוודא שתבוצע על פי דרכם, תוך שהם דואגים לספק את הגרסה שלהם לגבי מהי "התשובה הנכונה"); אלא הם אחראים גם להתפתחות העובדים באופן שיאפשר לאלה האחרונים לספק תשובות בעצמם (אותה התשובה, תשובה אחרת, אולי גם תשובה טובה יותר!).
אנחנו חוזרים ואומרים ש-lean פירושו התפתחות מתמדת של העובדים ושיפור מתמיד של תהליכים בחתירה ליצירת ערך, שגשוג והצלחה, תוך שימוש במינימום משאבים. שינוי בגישת ה-lean הוא לפיכך בה-בעת שינוי ארגוני ושינוי אישי.
זוהי המהות של הנהגה מתוך יחס של כבוד, וזהו המסע שעוברת ג'יין דלני בספר Lead With Respect.
ג'ון שוק,
John Shook
Chairman and CEO
Lean Enterprise Institute, Inc.
1The ancient Greek ancestor of our word ecstasy is ekstasis, formed of ek (outside or beyond) and stasis (“standing, stature” or “standing still, stationariness” or “the place in which one stands or should stand, position, posture, station”) (Liddle). Thomas Conley understands the stasis portion somewhat differently, “either as ‘strife’ or as ‘immobility,’ as in the English word static” (Conley 32). Holm offers a singular account of an earlier translation of ekstasis, “removing oneself from a given place” and suggests that an extended meaning “implies that the ego is no longer in the physical frame” (Holm 7). https://sites.google.com/site/philosophicalecstasy/Home/etymology
.2Abraham Maslow in his 1943 paper "A Theory of Human Motivation" in Psychological Review
3Mihaly Czikszentmihalyi, "Good Business: Leadership, Flow, and the Making of Meaning", Penguin Books, 2004.
4 "מהנדסים, ארכיטקטים ושאר שאלות זהות – ארוחת ערב קיצית עם ג'ון שוק", בעז תמיר, 20 ליולי 2014.
.5HBR – How to get best from your employees, 2014
6Michael & Freddy Ballé; Lead With Respect: A novel of Lean Practice, LEI, 2014.
7 ראו דיון בשאלה זו בפרק 3 מאמר ה' בספרו של ג'ים וומאק-Jim Womack "מסעותיי בגמבה".
כתיבת תגובה