הקדמה:
נתון מדהים מספר 1: 88% מענקי התעשייה הגלובלית של שנות ה-70 אינם קיימים עוד. תוחלת החיים של החברות העסקיות נמצאת ביחס הפוך לתוחלת החיים של האדם במאה ה-21.
נתון מדהים מספר 2: קשה להצביע כיום על חברה גלובלית מצליחה שלא נמצאת בדרכה להפוך לארגון Lean Enterprise, ומתודולוגיות ה-Lean Startup וה-Agile-Scrum הפכו בסיס למיזמי סטרט-אפ רבים.
כיצד ייתכן שלמרות העובדות הללו מרבית החברות המסורתיות עדיין מהססות להיכנס למסע השינוי – Lean Transformation?
נשיא ויו"ר תנועת ה-Lean העולמית ג'ון שוק מתבונן יחד עם ג'ים וומאק ודן ג'ונס, ממייסדי תנועת ה-Lean העולמית, על המסע להפוך את חשיבת ה-Lean שצמחה בבית הגידול של טויוטה, לפרדיגמה ניהולית אלטרנטיבית לזו של תפיסת "הייצור ההמוני".
על פי שוּק, בעבר מנהל בכיר בטויוטה ומי שהקים את טויוטה ארה"ב, "חברות רבות עשו את העבודה הקלה והטמיעו כמה טכניקות מארגז הכלים של ה-Lean, ואף שהגיעו על ידי כך להישגים מסוימים הרי שלא הצליחו ליצור שינוי של ממש. כל עוד כישלונות מן הסוג הזה נקשרים בשמה של Lean כתנועה, וכל עוד אנו ממשיכים לבלבל בין כלי עבודה לדפוסי חשיבה, התנועה נמצאת עדיין תחת איום."
הראיון עם ג'ון שוּק הופיע באתר רשת ה-Lean העולמי ומתורגם לעברית לאחר שיחה עם ג'ון.
בעז תמיר, ILE.
מהו סוד ההצלחה של Lean? ראיון עם ג'ון שוק1
תפיסות ניהול ותוכניות לשיפור ומצוינות תפעולית מופיעות ונעלמות חדשות לבקרים. מה הופך את חשיבת ה-Lean לרלוונטית במשך שנים רבות כל כך? בראיון הבא ג'וֹן שוּק מדבר עם עורך אתר Lean העולמי על הגדרת הכישלון ועל טבעה של החדשנות, ומסביר כיצד שומרת תנועת Lean על הרלוונטיות שלה.
כאשר אנחנו מסתכלים אחורנית על עשרים השנים האחרונות מאז שוומאק וג'ונס הציגו לראשונה את Lean בספרם המכונן Lean Thinking, בהחלט נראה ש-Lean ממשיכה לשגשג. נוכל להעלות מספר השערות באשר לסיבות לכך, אבל אני מאמין שנקודת המפתח כאן היא ש-Lean היא לא רק מתודולוגיה של שיפור, ואינה מסתכמת בכלים כדוגמת תוכנית למצוינות תפעולית או תוכנית התייעלות וחיסכון. Lean היא תפיסה מקיפה ואלטרנטיבית הניתנת ליישום בכל תחום, ומתבססת על שאלות בסיסיות שעשויות להיות רלוונטיות לכל סוג של עבודה. זוהי תפיסה חיה מאד, ולכן גם דינמית.
לפיכך, תוכניות ייעול ו"מצוינות תפעולית" אחרות אינן סותרות בהכרח את דרך המחשבה של Lean, כל עוד הן עוסקות בדרכים האפשריות להתייחס פרגמטית (Situational) להתמודד עם בעיות, תוך לקיחת אחריות עליהן. אני מציין את זה משום שאנו נוטים להיות רכושניים ודוגמטיים ביחס לכלי העבודה שלנו.
מתודולוגיות באות והולכות, אבל תמיד יהיו עבודה להשלים, בעיות לפתור וערך לייצר, ולכן Lean כדרך מחשבה תמשיך לשגשג.
אכן, תנועת Lean הולכת וגדלה, ודוגמאות לכך אנו מוצאים בכל מקום כמעט. אך יחד עם זאת, אנו עדים גם לכישלונות – דבר שמבקרי הגישה מבקשים מאתנו לתת עליו את הדעת. מהי עמדתך בנושא?
השינוי נמצא בכל, באופן בלתי-נמנע. כל שביכולתנו לעשות הוא לפעול במספר דרכים על מנת להשפיע על איכות השינוי כך שיהיה רצוי כיוצר-ערך. לרתום את השינוי לטובתנו פרושו להבין את הרגע – הניואנסים שלו הקצב שלו, נקודות הגאות והשפל שלו, וללמוד מהם. אנו חייבים להמשיך ללמוד מהצלחותינו ומכישלונותינו כבודדים וכתנועה, מפני ששם טמונה ההזדמנות לאיתור דרכים חדשות.
כל זה לא שווה הרבה, אם המשמעות שאנו מייחסים להצלחה או לכישלון משתנה עם המעבר לשלב ההטמעה (implementation) המבוסס על סדרת ניסויים ובחינת דרכי פעולה אפשריות. ניסויים אלה נועדו להבנת אתגר השינוי ולהביא לצמצום הפער בין המצב הקיים למצב הרצוי. ניסוי יכול לאשש או להפריך את ההנחות המקדימות שלנו, אבל מה שחשוב באמת הוא לא האם הניסוי "נכשל" או "הצליח" מבחינה פורמלית, אלא תהליך הסקת המסקנות והלמידה. כאשר ניסוי מתנהל כראוי, תמיד יהיה משהו שנוכל ללמוד ממנו.
נניח שחברה מסוימת תכננה מאה אחוזי עלייה בפריון, ובפועל קיבלה רק שמונים: במקום להשקיע מאמצים מיותרים בלקבוע האם התוצאה הינה כישלון או הצלחה, מוטב יהיה ללמוד מדוע אלה הן התוצאות, ומה נוכל לעשות בפעם הבאה על מנת לקבל תוצאות עוד יותר טובות. [ראו גם מאמרו של בעז תמיר, "נכשלים בהצלחה"]
אנו נוטים לשכוח שמדע וניסויים לא נועדו לגרום לדברים לעבוד על סמך מה שאנחנו כבר יודעים, אלא להבין מדוע הם לא עובדים. תמיד אהבתי את האמרה המפורסמת של תומס אדיסון: "לא נכשלתי. פשוט מצאתי 10,000 דרכים שלא עובדות".2 זה נפלא. אם ניגש לעבודה מתוך רצון לגלות מה לא עובד, כל הגישה שלנו תהיה שונה.
לאורך השנים, היו כמה חברות ייעוץ שניסו לטעון שרק 3%-4% מתוך תהליכי השינוי של Lean הצליחו, אבל מה זה אומר בעצם? מובן שאנו צריכים להכיר בכישלונות שלנו, אך אם נתחיל במקביל לתפוס את העבודה שלנו ב-Lean כניסוי שנועד לעזור לנו להבין את הפער בין הרצוי למצוי; לעזור לנו ללמוד מניסוי שלא הצליח, ולהפכו לידע שניתן לעשות בו "שימוש חוזר" (“reusable knowledge”) במילותיו של אלן וורד – אם נצליח לעשות זאת, משמעות הכישלון תשתנה.
טענה נוספת של מבקרי Lean היא שהתנועה לא הצליחה למצוא לעצמה מותג חדש אחרי טויוטה. האם יש חשיבות למציאתה של "טויוטה חדשה"?
אין ספק שטויוטה מספקת לנו שוב ושוב תובנות חדשות, אבל האם אנחנו חייבים למצוא לעצמנו "מותג" חדש? אני לא מוצא בזה משום דחיפות מיוחדת, אולם אנחנו מצויים בחיפוש מתמיד אחר עוד חברות שעשויות לשמש מודל ראוי עבורנו כקהילה, וכאלה כבר יש לנו רבות!
לאחרונה לקחתי חלק בכנס Lean בברצלונה, והזדמן לי לפגוש שם כל כך הרבה ארגונים מעוררי השראה… אחד מהם היה Spotify שזכה להערכה רבה והפך מודל לחיקוי בשל האופן שבו התנהלה הצמיחה המואצת שלו ובשל הגדרה מחודשת של תפקיד המנהל – “Servant Leadership”. אכן, יש לנו הרבה מה ללמוד מהארגון, ואף על פי שאיננו יודעים כמה זמן בדיוק ימשך השיעור הזה, או איזו השפעה תהיה לו, ארגונים מאותו הסוג הם בעיניי הדור החדש של מורי Lean, הפועלים בסביבה שונה לחלוטין מזו של טויוטה.
באותו הכנס שמענו גם על 365.cafe, רשת מאפיות בת חמש-עשרה מברצלונה שעברה תהליך מהיר במיוחד של צמיחה הודות לחשיבת Lean. הישגיה של הרשת הם מעוררי השראה, ולחברות ברחבי העולם יש הרבה מה ללמוד ממנה. ושוב, אנחנו לא יכולים לדעת בוודאות לאן כל זה מוביל, אבל מה שאני ראיתי תאם לחלוטין את כל מה שלמדנו על Lean במשך עשרים וחמש השנים האחרונות.
אנו תופסים הצלחה בדרכים שונות. הישרדות לאורך זמן היא בהחלט אחד ההיבטים של הצלחה ארגונית (אם טויוטה הייתה עושה את מה שהיא עושה למשך עשר שנים בלבד, לא היינו מדברים עליה באותם המונחים), אבל כדי שלא נחמיץ שיעורים חשובים, עלינו לדעת מה ללמוד מאיזה ארגון. רק כך נוכל להיפתח לחברות כמו Spotify או 365.
עוד שאלה שעולה אצלי בהקשר הזה היא האם השינוי העיקרי עבורנו הוא השינוי הארגוני או השינוי האנושי? הייתי שמח לראות תרשים רשת של פעילים המתאר את תנועת האנשים בתוך קהילת lean לאורך זמן. האם, למשל, החלו את דרכם בטויוטה או ב-Wiremold ואז לקחו איתם את מה שלמדו למקום אחר? היה יכול להיות כל-כך מעניין לראות כיצד מופצים רעיונותיה של התנועה, ומגיעים למקומות שונים זה מזה בתכלית. השאלה הזו מעניינת אותי הרבה יותר ממציאתה של "טויוטה חדשה".
דומה שבכל העולם מדברים כיום על "חדשנות". כיצד Lean מתמודדת עם הנושא הזה בהשוואה לתנועות אחיות כדוגמת Lean Startup? האם נכנסנו למגרש מאוחר מדי?
חשיבת Lean, כפרי של חדשנות ניהולית, הופיעה לראשונה לפני עשרים וחמש שנה במערך הייצור (של טויוטה), בתגובה לבעיה שנדרשנו לפתור אז. מדובר היה בתופעה רחבת ממדים של רמת ייצור נמוכה. רק בהמשך התחלנו להבין שאנו עוסקים במערכת הארגונית כולה. זאת, אף על פי שהגישה של פרישת הייצור, המכירות ופיתוח המוצר הייתה הגישה של טויוטה למן ההתחלה. ואז, בערך לפני עשר שנים, הביאו מספר יזמים (מרביתם מקליפורניה) להקמת התנועה שנודעה לימים כ-Lean Startup.
מה שאנו נוטים לפספס לעתים קרובות היא שהתנועה הזו היא חלק בלתי נפרד מקהילת Lean. היא הצליחה למצוא דרך להריץ ניסויים העוסקים בצרכי הלקוח תוך יישום דרכי המחשבה של Lean בסביבה המשתנה במהירות ומתאפיינת ברמה גבוהה של אי-וודאות. השיטה שאותה הם מכנים Design-Build-Measure היא מאה אחוז PDCA שעבר התאמה למסגרת שונה למדי.
כקהילה ליווינו מהלכים חדשניים לכל אורך הדרך, זאת אף על פי שבתחילת דרכנו היינו מוכוונים בעיקר לשיפור מערכי התפעול והייצור, פשוט מפני שזה היה הנושא העיקרי עמו נדרשנו להתמודד. בסופו של דבר, המקור לחשיבת Lean ול-lean Startup הוא אותו המקור. שניהם נובעים מהצורך להבין את טיב העבודה וליצור כמה שיותר ערך ללקוח.
סטארט-אפים ברחבי העולם, מעמק הסיליקון לתל-אביב, מקיימברידג' לברצלונה, יוצרים חדשנות שאנו מחשיבים ל"פורצת דרך" – לא מזמן ניסיתי זוג משקפי מציאות-מדומה של גוגל, האחרונים שיצאו עד כה, אז אני מבין למה אנחנו עושים זאת – בעוד שבפועל אין זה כך. ממש כשם שהציוד המתאים יקל על העבודה בקווי הייצור, גם האפליקציות והגאדג'טים ה"מגניבים" ביותר הם תוצאה של גידול והתפתחות לאורך זמן, על פני שנים רבות.
אם כן, האם נכנסנו למגרש מאוחר מדי? אני לא חושב, למרות שברור שרבים מחבריה השמרנים יותר של קהילת Lean נשארו הרבה יותר מדי זמן על ריצפת הייצור ומערכי התפעול והלוגיסטיקה. מרגע שנפתחנו לסוגים שונים של חדשנות, מצאנו ש-lean startup עוסק למעשה באותם הדברים שאנחנו עסוקים בהם. כיום אנחנו עדים למיזוג של שתי הגישות הללו בהקשרים כגון ה-LPPD – Lean Product and Process Development (מחקר ופיתוח מוצר, על פי Lean).
מהם האתגרים הגדולים ביותר הניצבים בפני התנועה כיום?
ראשית ישנו האתגר הנצחי של התמודדות עם הנטייה האנושית לנסות לדבוק במוכר ולמחזר הצלחות. כבר נפלנו במלכודת הזו של ניסיון להעתיק אחד לאחד את מה שטויוטה עושה – וכבר למדנו שזה לא מוביל לשום מקום – כך שעלינו לעמוד על המשמר על מנת שלא ליפול בה שנית. הכלים הם לא העיקר; מסע חקר בדרך של ניסויים (PDCA) ולמידה הם העיקר.
שנית, חשיבת Lean טומנת בחובה הרבה יותר ממה שנדמה בתחילה. הרבה יותר מדי קל להפוך אותה לטריוויאלית על ידי התמקדות בכלים, והרי אנחנו עצמנו כבר נפלנו בפח הזה כאמור. כתוצאה מכך, חברות רבות עשו את העבודה הקלה והטמיעו כמה טכניקות מארגז הכלים, ואף שהגיעו על ידי כך להישגים מסוימים, הרי שלא הצליחו ליצור שינוי של ממש. כל עוד כישלונות מן הסוג הזה נקשרים בשמה של Lean כתנועה, וכל עוד אנו ממשיכים לבלבל בין כלי עבודה לדפוסי חשיבה, התנועה נמצאת עדיין תחת איום.
כל עוד חברות ותנועות המזוהות עם Lean משכילות לאמץ את הרעיונות ואת דרכי החשיבה אשר בבסיסה של התנועה, אין שום בעיה. אולם ישנה סכנה שהדבר לא יקרה, ועל כן עלינו לחשוב היטב כיצד אנו מגדירים Lean, ובהמשך עלינו לדעת להסביר זאת היטב ולמצוא דוגמאות שאנשים יוכלו ללמוד מהן. וכאשר אנו מחפשים ברחבי עולם אחר מודלים ראויים, עלינו לשמור על ראש פתוח וליצור הזדמנויות לשיתופי פעולה עם קהילות מקצועיות ואנשים שחושבים באופן דומה, עלינו לחפש אחר ארגונים ותנועות שגישתן לפתרון בעיות קרובה לשלנו – לא משנה לאיזו "קהילה" הם משתייכים באופן רשמי. אותי האתגר הזה מרגש.
1 John Shook: Here is why Lean Keeps Thriving, (Planet-Lean.com, January 17th 2017)
2 “I haven’t failed. I’ve just found 10,000 ways that won’t work.” Thomas Edison (1847-1931)
כתיבת תגובה