רובנו מתוכנתים לספק תשובות, לא שאלות. בטור הנוכחי ג'ים וומאק מנסה להתמודד עם חולשה מוכרת לכל הורה, מורה, יועץ ומומחה – העדפת התשובה על שאילת השאלה – ומציע דרכים להיגמל מההרגל הבעייתי של המומחים (לרגע) ולהפוך מיועצים למנחים.
האיש שלא ידע לשאול / ג'ים וומאק
בוב, כפי שאקרא לו כאן, ביקש ממני לאחרונה להתלוות אליו לסיור בארגון. בוב הוא מנהל התפעול (COO) של ארגון תעשייתי גדול המונה 12,000 עובדים, ותוהה כיצד לשפר את יכולות של הארגון לספק ערך ספציפי לקבוצה גדולה של לקוחות בעלות סבירה (cost-effectively).
התחלנו באגף התפעול, המקום בו התחיל בוב את הקריירה שלו. נדהמתי מבקיאותו המרשימה בפרטים. לא משנה לאן הלכנו, בוב היה שופע הצעות: כמעט לכל עובד נתן עצה כיצד לשפר את איכות העבודה שלו, ומנימת הדברים השתמע כי הוא מצפה כי העצות הללו ייושמו במלואן בהקדם האפשרי. בקיצור, הוא היה מאותם אנשים שניתן לכנותם "אנשי התשובות".
לא משנה באיזה אגף או מחלקה ביקרנו, לכל שאלה – הייתה לו תשובה. האמת, אף אחד מהעובדים לא שאל. כולם כאחד הקשיבו בסבלנות לבוס העונה על שאלותיו שלו. וכיצד ניתן להסביר את היכולת לספק תשובות נכונות לשאלות הנכונות באגפים שמעולם לא עבד בהם, או שלא עבד בהם לאחרונה? על פניהם של העובדים ראיתי כי הם מבינים היטב כי בוב ימשיך בדרכו, והם ימשיכו לעשות את מה שתכננו לעשות מלכתחילה.
זה היה הרגע בו התחלתי להצטער בשביל בוב. הוא סחב נטל כבד על כתפיו, והדימוי שלו בעיני עצמו כמנהיג התבסס על אותה "יכולת" לספק פתרונות לכל דורש, והוא ציפה מן העובדים ליישם את פתרונותיו גם כשהידע שלו עצמו על הנסיבות המידיות וגורמי השורש לבעיה היה לוקה בחסר במקרה הטוב. למעשה, ההשפעה של המאמצים שלו הייתה אפסית. כל התרשימים שעברנו עליהם לאחר מכן בחדר הישיבות העידו כי לא הושג כל שיפור לאורך זמן. לקראת סיומו של הסיור בוב התעניין באפשרות להטמעת "תכנית lean". תכנית שכזו, כך אמר לי, "עשויה לתת מענה לכמה מן הבעיות המרכזיות בארגון." לאחר מכן שאל אותי על היועץ הטוב ביותר שאני ממליץ עליו. זוהי אולי השאלה היחידה ששאל באותו יום מבלי שתהיה לו תשובה מן המוכן.
סיורים מן הסוג הזה אינם ממצא נדיר בעבודה שלי, להיפך. לאורך הקריירה שלי, עברתי סיורים רבים כדוגמת זה, ופגשתי "אנשי תשובות" רבים עוד יותר. למעשה, אני ניצב מול "איש תשובות" שכזה כל בוקר מול המראה שכן אני מטבעי נוטה לספק תשובה עוד לפני שהשאלה נשאלה, או הוגדרה במפורש. אני רוצה להאמין שאני מחלים מן המחלה הזו לאיטי, אבל תהליך ההחלמה היה ועודנו מאבק לא פשוט.
מה שבכל זאת עזר לי לשנות כיוון היה לשים לב להשפעה שהייתה לתשובות שלי על אלה שביקשתי לעזור להם (ראו חיבור נהדר על המושג הפשוט כל כך לכאורה "עזרה" כמושג הטומן בחובו פוטנציאל עצום של אי-הבנות: Edgar Schein, Helping: How to Offer, Give and Receive Help (2009).
בסופו של דבר התשובות שנתתי היו לעתים קרובות לא נכונות, משום שלא נבעו מהיכרות טובה דיה עם השטח ועם המציאות בזמן אמת – ה"גמבה". בניסיון לעזור פשוט הצעתי תשובה – כלי או מתודולוגיה שעבדו במקום אחר בעבר. אבל אפילו אם התשובות שלי היו נכונות, מצאתי את עצמי לוקח אחריות על דברים שלא היו אמורים להיות באחריותי, ועל כן הפתרונות שהצעתי לא היו ברי-קיימא לאורך זמן. בהדרגה למדתי שהדרך היחידה לעזור (בהגינות) היא לשאול שאלות מנחות על תכלית הארגון, לסלול את הדרך לאנשים טובים בעלי הכשרה מתאימה למצוא בעצמם את התשובות לשאלותיהם, ואז לנסות דרכים שונות לפתור את הבעיות שהציבו הפתרונות שהם עצמם סיפקו.
במהלך סיוריי בגמבה1, אני מתבקש לעתים קרובות לתת חוות-דעת שנייה על הצעות ותכניות שניתנו על ידי יועצים שניסו לסייע לארגון בעבר. כך למדתי שעבור יועצים – בין אם הם מגיעים מתוך הארגון (כחלק מתכנית שיפור כלשהי או במסגרת אחריות כזאת או אחרת על מצוינות תפעולית) או מחוצה לו – קשה במיוחד שלא להיות "אנשי תשובות". ואמנם, הציפייה הגורפת מיועצים (וממנהלים) היא לספק באופן מידי פתרונות לבעיות, בעוד שהציפייה מהעובדים היא ליישם את הפתרונות הללו ללא דיחוי, לעתים קרובות על פי הנחיות נוספות באדיבותם של היועצים באשר לאופני הביצוע.
זהו בעיניי ההבדל העיקרי בין ייעוץ להנחיה. ייתכן, כמובן, שהתשובה ה"נכונה" נמצאת בתור התחלה בידי היועץ או היועצת, וזאת בהתבסס על ניסיונם הרב בליווי ארגונים שונים עם בעיות מאותו הסוג. זהו לא בהכרח המקרה, כפי שציינתי קודם לכן, כאשר היועץ חסר את הידע הנחוץ בתחום ספציפי, דבר המוביל לעתים קרובות להחלתן של תבניות מוכנות מראש ללא חקירה מוקדמת. כך או כך, גם אם היועצ/ת מחזיקים בתשובה ה"נכונה", קרוב לוודאי שהיא שגויה במובן עמוק יותר.
עבודתם האמיתית של יועצים היא להיות מנחים המסייעים לעובדים ללמוד כיצד לשאול את השאלות הנכונות, ואז למצוא להן תשובות מתאימות דרך חקירה יסודית. הרעיון על רגל אחת הוא להכשיר את עובדי הקו לגשת לבעיות בעזרת מעגלי למידה (PDCA), איתור בעיות שורש, היכרות עם אמצעי-נגד ובחינתם כחלק מניסוי מבוקר (למעשה, אמצעי-נגד שנבחן באמצעות ניסוי מבוקר הוא התשובה היחידה בעלת תוקף, וכל ארגון ששואף ליצור שיפור לאורך זמן חייב להכשיר את אנשיו לערוך ניסויים מן הסוג הזה). אם כן, התשתית לעבודת המנחה – והמובן העמוק יותר שבו גם תשובה "נכונה" עלולה להיות שגויה – היא לספק לעובדים מיומנויות חיוניות של שאילת שאלות ופתרון בעיות כך שגם היועצים וגם המנחים יהפכו מיותרים בסופו של דבר.
בסיום הסיור שלי עם "איש התשובות", לאחר שביקש בעצתי, שוחחנו על התפיסה שתיארתי כאן. הסברתי כי היכולת לספק תשובה לכל שאלה היא היא הבעיה. ואם כך, לא "תכנית lean" נחוצה לו, כי אם טרנספורמציה מיועץ-על של הארגון כולו למנחה של עובדיו הישירים, וזאת על מנת שיוכלו בתורם לתפקד כמנחים עבור העובדים הישירים שלהם (נחוצים היו לו גם תכנון ופריסה אסטרטגית – Hoshin Kanri, ומערך ניהול יומיומי ליצירת יציבות והפקת רווחים.) רק אם יכוון את כוחותיו למימוש הרעיון הזה, טענתי בפניו, יוכל להביא לתוצאות טובות יותר. לא זאת הייתה התשובה שחיפש "איש התשובות", ואני לא שמעתי ממנו מאז. ספק אם עוד אשמע.
נותר לי אם כן לפנות אליכם ולקוות שבבואכם להתבונן במראה מחר בבוקר, כפי שאני משתדל לעשות מדי יום ביומו, תקדישו תשומת לב מיוחדת לנטייה הטבעית שלכם לספק תשובות, ותבטיחו לעצמכם להפוך במקום זאת ל"אנשי שאלות" ומנחים מעוררי-השראה.
והערה אחרונה לסיום: אשתי די הצליחה לשכנע אותי שתופעת "איש התשובות" נוטה לתקוף בעיקר בעלי כרומוזום Y. הלוואי שלא הייתי צריך לכתוב את זה כאן, אבל… הנה כתבתי. ובכן, חלק מהקוראים, לא אומר כאן אילו בדיוק, יצטרכו להתבונן ביתר ריכוז במראה מחר בבוקר, ולעשות מאמץ מיוחד להחלים מן המחלה. אני מבקש למסור כאן איחולי החלמה מהירה לכולכם בעודי נאבק לקום ממיטת חוליי…
******
מתן פתרון הוא עזרה לרגע המותירה את מבקש העזרה תלוי במסייע. עזרה אמיתית היא הצגת ובניית הדרך הקצרה ביותר בה מי שנזקק לעזרה יהיה מסוגל לתת בעצמו מענה לבעיה או לקושי איתם הוא נדרש להתמודד, אם לא בפעם הזו אזי בפעם הבאה. הנחייה דרך שאילת שאלות אולי פחות יעילה לטווח הקצר ממתן תשובות, אך הרבה יותר מועילה למי שמבקש לרכוש מיומנות וידע. מי שקיווה למצוא כאן תשובות מוכנות אולי התאכזב, אבל חשוב הרבה יותר להתחיל ללמוד לשאול.
בעז תמיר, ILE
1 ראו "מסעותיי בגמבה", תרגום לעברית של ספרו של ג'ים וומאק Gemba Walks. הנה פסקה מתוך הפרק העוסק בניהול:
[…] מנהל lean מבין שאף מנהל בדרגה בכירה לא אמור ולא מסוגל לפתור בעיה ברמה נמוכה יותר. (והעיוותים הגרועים ביותר של כלי ה-lean נובעים בדיוק מן הניסיון לעשות זאת.) במקום זאת, המנהל הבכיר יותר יכול להטיל על מנהל זוטר ממנו את האחריות לפתרון בעיה דרך דיאלוג מתמשך, הן באופן אנכי עם מנהל בכיר ממנו והן במאוזן עם כל מי שבפועל נוגע בתהליך הגורם לבעיה. חוק ה-lean בחיי הארגון הוא שניתן לפתור בעיות רק במקום שבו הן מתהוות, בשיחה עם האנשים שחיים איתן ושמעשיהם הנוכחיים תורמים להתמשכותן. כל זאת דורש תמיכה ועידוד, אך גם לחץ מתמיד מצד מנהל ה-lean הבכיר יותר.
לחצו כאן לקבלת גרסה מקוונת של הספר ללא תשלום.
כתיבת תגובה