איך נראית תכנית אסטרטגית טובה, ולמה קשה כל כך לעבור משלב התכנון לביצוע? ג'ים וומאק ברשמים מסיור במתקן טויוטה באי קיושו.
לאורך השנים עקבתי אחר ארגונים רבים המבקשים לגבש תכניות לפריסה אסטרטגית (Hoshin-Kanri) . כל תוכנית שכזו כוללת הגדרה של היעדים האסטרטגיים של הארגון, עקרונות מנחים למימוש אותם יעדים והצעת דרכי פעולה אפשריות. תוכניות hoshin, יש להבהיר, נועדו בראש ובראשונה לשרטט את קווי היסוד לשינוי, וליצור הסכמה רחבה בקרב ההנהלה הבכירה בתיאום מלא עם כל חלקי הארגון (לעיתים עם הספקים).
מנהלי הארגונים הללו מציבים על פי רוב מספר מטרות אסטרטגיות חיוניות להצלחת הארגון: עליית מדרגה באיכות המוצר או השירות, ירידה דרמטית של עלויות התפעול, קיצור זמן פיתוח המוצר עד הגעתו לשוק (lead time) וכן חשיבה מחודשת על הצעת הערך שיוצר הארגון עבור הלקוחות. דרכי פעולה נקבעות על פי המטרות שהוצבו, והכל מתוך כוונה לכלול את דרגי הארגון השונים במהלך. ואולם, גם כאשר תכניותיהם מתמקדות במספר מצומצם של יוזמות אסטרטגיות, הרי שלעתים רחוקות בלבד הן מיושמות ומוטמעות בהצלחה (ובוודאי לא במלואן).
מהלכים שהתחילו בקול תרועה רמה במשרדי ההנהלה, מסתכמים בקול ענות חלושה בקו-הקדמי, המקום שבו הערך נוצר הלכה למעשה. מנהלי התפעול בקו ובמערך השירות עסוקים בניסיונות השתלטות על הכאוס הארגוני על בסיס יומיומי, וחסרים את הכלים הדרושים על מנת לפעול בהתאם לקווים המנחים שהוגדרו להם מבעוד מועד.
לאחרונה הייתה לי ההזדמנות לחזות מקרוב בתהליכי העבודה בטויוטה, שמזה שנים מצליחה לתרגם תכניות hoshin למהלכים ותוצרים ברי-קיימא בשטח. ההנהלה הבכירה – בהובלת נשיא חברת טויוטה אקיו טויודה (Akio Toyoda), הצביעה על מספר מגמות שעתידות להערכתם לחולל "מהפך של פעם במאה": רכבים אוטונומיים, מערכת הנעה העושה שימוש באנרגיה חלופית, מהפכת התקשורת (hyper-connectivity) ויכולות חדשות של שיתוף משאבים. כחלק ממהפכת הניידות הזו, או מה שמכונה לעתים קרובות כ-Mobility 2.0, הופכת תעשיית הרכב לאיטה ל"תעשיית תעבורה" (mobility industry).1 זאת ועוד, לאחרונה נוסף משתנה נוסף למשוואה: כוונתי לחוסר הוודאות בנוגע לחוקי המסחר החדשים, שעלולים להעמיס על גבו הארגון את עול העתקת מתקני הייצור הקיימים למיקום מחודש – כמובן, במחיר ירידה בתשואה ועלויות מאמירות.
לאחר שרבים מכללי המשחק השתנו באחת, וכיוון שאין שום דרך לצפות בוודאות מהי הדרך הנכונה לפעול ביחס לכל אחד מממדי השינוי של מהפכת ה- Mobility 2.0(הוסיפו על כך את חוקי המסחר החדשים), טויוטה החליטה להגיב על ידי הרחבה ושכלול של עקרונות הפיתוח שלה, המשלבים בין concurrent engineering ובין ה-Set based design). כל זאת, כחלק משינוי מקיף יותר שניתן להגדירו כמעבר מתכנון כלי רכב בודד לבניית מערכת שירותי תעבורה ללקוח.
כמה דוגמאות לשינויים שטויוטה התנסתה בהם:
- מכוניות אוטונומיות (או רובוטיות) מדרגה 4 הנוסעות בכוחות עצמן.
- מערכת Guardian, המשאירה את הנהיגה לנהגים, אך מונעת מהם לעשות טעויות מסוכנות.
- מכוניות מימן ורכבים אלקטרוניים הנסמכים על מצברים בטכנולוגיה מתקדמת(solid-state batteries) .
- שותפויות עם חברות המספקות שירותים נלווים (קריאת רכבים, לוגיסטיקה) כמו Uber ואמזון.
- מיזוג רשתות תחבורה ותקשורת ((Toyota Connected: תשתית שנועדה לחבר בין רכבים ונוסעים, כמו גם להעברת מידע בין חברות.
ולבסוף, וזה אולי החלק המעניין ביותר בכל הסיפור, טויוטה רואה בכלי הרכב פלטפורמה המאפשרת התאמה אישית במגוון היבטים ולפיכך משקיעה מאמצים אדירים בפיתוחן של חבילות תוכנה שיאפשרו את הוצאתן לפועל של כל אחת מן היוזמות החדשניות שהוזכרו כאן.
היוזמות הללו הן יוזמות ברמת סיכון גבוהה. זאת ועוד, גם אם יסתבר שחלקן יימצאו מתאימות לצאת לשוק, הרי שהדבר יתבע מטויוטה להשקיע סכומים גדולים מאד של כסף לאורך זמן. כל יוזמה בסדר גודל כזה דורשת בדיקות וניסיונות נוספים, תמיד תוך שמירה על רווחתם של העובדים – עיקרון יסוד בעבודתו של הארגון.
עמידה בחזון החברה למהפכת התעבורה 2.0 מותנית אפוא בקיומה של תוכנית אופרטיבית לגיוס משאבים תוך שמירה קנאית על תהליכי יצירת-הערך.
זכיתי לראות את הדברים קורים הלכה למעשה במצגת שיווקית שהוצגה בקומת המכירות של Toyota Kyushu’s Miyata. קיושו הוא אי בדרום יפן, והמפעל בו ביקרתי מייצר רכבים מסדרת היוקרה לקסוס. המפעל שם לו למטרה לתכנן מודל גמיש ועשיר יותר בצד הורדה ניכרת בהוצאות והגברת קצב הייצור, על מנת לעמוד בדרישות השוק ההולכות ומשתכללות. כמובן, מבלי להתפשר במדדים של איכות שהוגדרו על ידי J.D. Power כגבוהים בעולם.
טויוטה מבקשת לעשות שימוש ברווחי מכירות ה-לקסוס לטובת לימוד וניסוי שיבטיחו את המשך קיומה היציב של חברת טויוטה בשוק ככוח מוביל במהפכת התעבורה 2.0. המהלך הזה כרוך בין השאר בהפחתת מספר העובדים לקו (עוד על כך בהמשך) מתוך מחשבה שכך יובטחו יותר מקומות עבודה לטווח הארוך.
למפעל Miyata מערכת ייצור בשלה מאד שהשיגה יציבות בסיסית. קו-הייצור פעיל מעל 98% מזמן העבודה, למרות מספר בלתי נתפס של בערך אלף קריאות יומיות לעזרה קריאות יומיות לעזרה (Andon). קריאות אלה נועדו לחשוף בעיות או תקלות (המחייבות לעיתים את עצירת קו ההרכבה). ראשי צוותי העבודה בקו מצליחים לתת מענה כמעט לכל בעיה מבלי לחרוג ממסגרת הזמן שנקבעה מראש, והתוצאה – ייצור בקצב יציב וקבוע של רכבים באיכות גבוהה, עם מעט מאד צורך בעבודה חוזרת. משמעות הדבר שהמנהלים אינם מנוטרלים בשל הצורך המתמיד לכבות שריפות, וביכולתם להקדיש זמן לשיפור תהליכים מתוך מחשבה על העתיד לבוא.
בתוך כך נדרש המפעל להתמודד עם בעיית כוח אדם בקנה מידה לאומי, המחמירה מדי שנה: על אף ששיעור הילודה ביפן הולך וקטן, המדיניות הלאומית ביפן אינה מאפשרת את העסקתם של עובדים זרים. על מנת לצמצם את כוח העבודה ללא פיטורי עובדים, נמנעת הנהלת המפעל מהעסקתם של עובדים חדשים במקומם של אלה הוותיקים שיצאו לגמלאות.
כיצד הדבר מתאפשר? המפתח טמון בהכשרתו של כוח העבודה הקבוע במפעל לאורך שנים. עובדי הקו מקבלים את כל האמצעים הדרושים להם על מנת להתמודד עם בעיות בכוחות עצמם, כך שמרגע שהופיעה בעיה, יוכלו אותם העובדים לחזור במהירות האפשרית לשגרת העבודה, אך גם לקדם טיפול בבעיה לטווח הארוך, בשיתוף עם מנהלי הקו.
הכשרה זו כוללת שני סוגים עיקריים של מיומנויות המכונים kaizen ו-Jishuken:
Kaizen פירושו שיפור תהליכים מתמיד תוך העלאה יזומה של רף הייצור.
Jishuken הינה מתודולוגיה שנועדה לבחון תהליכי ייצור ספציפיים (של קו ייצור מסוים, או מחלקה מסוימת) על פני תקופה מוגדרת מראש (נניח, שלושה חודשים), בהובלתו של אחד ממנהלי הקו ובשיתוף כל הגורמים המעורבים – כולם לוקחים חלק בחשיבה מחדש על כל היבט והיבט בתהליך העבודה שלהם, כחלק בלתי נפרד מהוצאתה של תוכנית הפריסה האסטרטגית לפועל.
בעת שהותי במפעל עקבתי אחר עבודתו של צוות אחד מני רבים האחראיים על בחינתם של תהליכים שונים לאורך קו הייצור. הצוות עבד במשך שלושה חודשים על עיצוב מחדש של התפקידים השונים, כמו גם על שיפור לוגיסטי משמעותי באמצעות שימוש בעקרונות ה-Karakuri: מתודולוגיה הנסמכת על מנגנונים פשוטים כמו גלגלות או משקולות, לעומת שימוש בטכנולוגיות המתקדמות יותר המבוססות על הידראוליקה, רובוטיקה או חשמל. (ראו מאמרו של מאת'יו סאוואס, על "פיתוח אנשים שאינם רובוטים" באמצעות עקרונות ה- Karakuri).
הצוות הכין מצגת מרשימה המסכמת את עבודתו לאורך התקופה, אולם רק בזמן הביקור שלי בקו יכולתי להתרשם באמת ובתמים מעבודתם בשטח. מעולם לא ראיתי תהליכי שיפור המיושמים במידה כזו של קפידה ומסירות (יש לזכור כי מהלכי השיפור הללו כוונו מלכתחילה לקו-ייצור שהסטנדרט שלו הוא מהגבוהים בעולם.) במיוחד התרשמתי מהעובדה שאת המהלך כולו הובילו מנהלי הקו הקדמי, להבדיל ממומחים כאלה ואחרים, בשיתוף עם כעשרים עובדי קו מעורבים באופן יוצא מן הכלל. אלה האחרונים התקשו להפסיק לדבר על הישגיו של הצוות, או על הכלים ומתקני הייצור המתוחכמים שפיתחו בעלות מינימאלית.
הייתי שמח להכנס לפרטים: להבהיר כיצד שימוש באמצעים פשוטים כל כך עשוי להביא לקיצור זמן הייצור בהוצאה מינימלית ומבלי להתפשר במדדים של איכות. התרשמתי עמוקות מהאופן שבו כל אלה קרמו עור וגידים ביומיום של מפעל Miyata, אלא שהגעתי למפעל בתור תלמיד, ולא בתור עיתונאי, ועל כן לא יהיה ראוי להיכנס כאן לפרטי הפרטים של מימוש התוכנית העסקית של החברה.
מאמצים מן הסוג הזה נהוגים במתקני טויוטה ברחבי העולם מזה שנים. טויוטה, על אף מעמדה הבלתי-מעורער כביכול בשוק תעשיית הרכב, אינה חדלה להתכונן להתמודדות עם מערערי-שוק עתידיים. (שימו לב לתגובתו של מנכ"ל טויוטה, אקיאו טוֹיוֹדָה, בעקבות פרסום הדו"חות הכספיים של החברה. זוהי דוגמה יוצאת דופן לדיון ממוקד במצבה של החברה, מבלי לתת לנתוני מכירות קודמים או למאזן הכספי להשכיח את ההכרח שבהתכוננות לבאות.
האם די במאמצי השיפור הללו, המאפשרים מגוון של יוזמות ניסיוניות, על מנת לצלוח את מהפכת הניידות והתעבורה של המאה? או שמא כל הדיבורים על גורמים מערערי-שוק הוא אשליה בלבד? מי יודע. מה שאני יודע בוודאות הוא ששיטות העבודה שראיתי ב- Miyata הן בבחינת שיעור חיוני לכל אחד ואחת מאתנו בקהילת ה-lean, המבקשים להוציא את התוכניות שלנו מן הכוח אל הפועל, ולגרום להן לעבוד על קווי-הייצור ומערכי הלוגיסטיקה והשירות – במקום שבו הן באמת נחוצות.
הטור פורסם במקור ב-Planet Lean, המגזין האינטרנטי של רשת Lean העולמית. לקריאת הטור בשפת המקור לחצו כאן.
1 אם מדובר במסקנה נכונה או לא, זוהי שאלה נפרדת. אמנם, חברות הרכב המסורתיות הגיעו לאותה המסקנה, אלא שהמאמר הנוכחי עוסק בתכנון של פריסה אסטרטגית אפקטיבית, ולא בתוקפו של חזון כזה או אחר.
כתיבת תגובה