אופנתיים ולא מיושמים

מדוע מנהלים לא הופכים את המושגים שינוי, חדשנות ומצוינות לדפוס פעולה?

בשיחותיי עם ג'ים וומאק ב-30 שנות היכרותנו, מאז שחלקנו את ספסל הלימודים ב-MIT, אנחנו מנסים לפצח את הקיפאון והשמרנות של מנהלים ובעלי עסקים הנדרשים להתמודד עם מציאות עסקית משתנה. כיצד הפכה תפיסת הניהול ה"מודרנית" – תוצר המהפכה התעשייתית ופיתוח מתודולוגיית הייצור ההמוני – לפרדיגמה "מדעית" המקובלת על מנהלים לא רק במפעלי תעשייה או בארגונים היררכיים צבאיים, אלא גם בבתי-החולים בבתי-הספר, בבנקים ובכל מערכות השירותים? יתרה מזאת, כיצד ניתן להסביר את העובדה כי המהפכה הטכנולוגיות והתקשורתית, שהתרחשה ברבע האחרון של המאה ה-20 והמירה את המציאות המודרנית בעידן הפוסט-מודרני, לא נתנה את אותותיה בתפיסת הניהול, במבנים ובתרבות הארגונית? מדוע מנהלים מתעקשים להשתמש בכלים שהפכו בלתי מתאימים?

25 שנים לאחר פרסום  הספר The Machine That Changed the World, וומאק מבקש להתמודד עם העובדה שלמרות ההצלחה העסקית המוכחת של ארגון Lean Enterprise , ולמרות שהחשיבה המדעית – תיקוף אמפירי של השערת מחקר – היא עיקרון יסוד בחשיבת Lean, תפיסת הניהול עדיין לא הפכה לפרדיגמה ניהולית מקובלת. מדוע גם נוכח ההצלחה העסקית של טויוטה, ובעקבותיה של אלפי עסקים שגילו וממשיכים לגלות את חשיבות השימוש במתודולוגיית פיתוח המוצר של Lean, ועושים שימוש מוצלח במתודולוגיות ניהול נגזרות (Agile ו-Scrum), עדיין רוב ארגוני התעשייה והשירותים לא השכילו לאמץ לעצמם את תפיסת הניהול המתאימה להתמודד עם המציאות בעידן הנוכחי.

בטור החודשי הקבוע, העוסק בהנחלה ושיתוף עקרונות חשיבת Lean לקהילת הפעילים העולמית, מתייחס ג'ים וומאק לשאלת התפוצה וההפצה של תפיסת הניהול Lean. המאמר הותאם לקורא הישראלי לאחר שיחה עם ג'ים ובהסכמתו.

בעז תמיר, ILE.

עשרים וחמש שנים ראשונות של תפיסת ניהול Lean

הטור פורסם לראשונה ב-Planet Lean, המגזין האינטרנטי של אתר רשת Lean העולמית.

ב-10 באוקטובר עברו עשרים וחמש שנה בדיוק מאז פרסומו של הספר The Machine That Changed the World (המכונה ששינתה את העולם). זהו הספר שכתבנו דן ג'ונס, דן רוס ואני בשנת 1990 בניסיון להסביר לקהל הרחב את תפיסת ניהול הפיתוח והייצור החדשה של Lean.

 אני סבור כי פרסומו של הספר היה יריית הפתיחה של הצגת עקרונות תפיסת הניהול Lean בכל הנוגע לתעשיית הרכב, תחילה ביפן ואחר-כך ברחבי העולם כולו, ועל כן מתבקש לראות בתאריך הזדמנות להרהר על הישגיה של קהילת Lean העולמית בעשרים וחמש שנים האחרונות.

 אין ספק שכתבנו הרבה ספרים בהרבה שפות, דיברנו בהרבה כנסים והפכנו את המושג "Lean" לנגיש יותר עבור רוב החברות ברוב המדינות. ממש לאחרונה קיבלתי ספר חדש מחקלאי אמריקאי שמקדם “Lean farming" (חקלאות בגישת Lean), ניסיון ראשון מסוגו למיטב ידיעתי, שגרם לי לתהות אם ישנו בנמצא תחום משמעותי ובעל חשיבות חברתית שטרם נגענו בו (פעם קיבלתי הודעה ממנהל קזינו בלאס-וגאס ששאל על הימורים בגישת Lean, אלא שאני סבור שהימורים הם בזבוז [ Muda ] טהור, ולא החזרתי לו טלפון).

 אין ספק שגם הפקדנו הרבה כלים בידיים רבות. לאחרונה ניתן לדבר גם על הפצתם של כלים רבי-ערך במיוחד, כדוגמת התכנון האסטרטגי במערכת חסרת-וודאות ומשתנה תמיד (Hoshin planning), או A3 – מסגרת לניתוח ופתרון בעיות בחתירה לשיפור יציב ומתמיד של תהליכים.

אך יחד עם זאת, על אף כל המאמצים שלנו, העולם התקרב ל-Lean במידה מועטה במהלך רבע המאה האחרונה, מאז שהתחלנו להפיץ את הגישה לראשונה. אם כן, מדוע תהליך הטמעת סטנדרטים של מצוינות תפעולית על פי עקרונות ה-Lean, הניצב במרכזו של טור זה, מתגלה כאיטי וקשה כל כך?

 החלק הקשה לא היה מעולם "הכלים", לא הכלים הטכניים ולא כלי הניהול. אלה הביאו תמיד לתוצאות יוצאות מן הכלל, בתנאי שנלוו להם הידע המתאים וכוונה עקבית. בחוויה המצטברת שלי לאורך השנים מצאתי כי החלק הקשה באמת הוא שינוי דפוסי החשיבה של המנהלים, דפוסים העומדים בתשתית תהליכי העבודה ותרבות הארגון שמתאר ג'וֹן שוּק – של הצבת המטרות הנכונות ופיתוח תהליכים ואנשים.

Lean Transformation Formula

כשהתחלנו במסע עוד לא הבנתי עד כמה כולנו שבויים עדיין בחינוך שקיבלנו מפרדריק טיילור (Frederick Taylor), שנודע בעיקר בשל ספרו מ-1911 " The Principles of Scientific Management ", ומאלפרד סלואן (היו"ר המיתולוגי של ג'נרל מוטורס), שסיכם את תפיסת העולם העסקית שלו בספרו משנת 1964 "My Years with General Motors". טיילור וסלואן גם יחד עשו את "הניהול המודרני" (המסורתי) למה שהוא, ורוחם היא העומדת בדרכנו בבואנו ליצור תהליכים העומדים בסטנדרטים גמישים ומהירים יותר של מצוינות תפעולית.

אלה הם העקרונות שאני מוצא מזיקים כל-כך:
• הרעיון של טיילור כי השיפור חל אמנם בקרב העובדים בשטח, אך רק בהובלתם של יועצים-מומחים ועל ידי תכניות הנהלה מקצועית. (טיילור בעצמו היה היועץ הארגוני הראשון שהוביל צוותים ותכניות לשינוי כולל.)
• הרעיון של סלואן כי ניתן למדוד את ביצועיהם של מנהלי קווי-הייצור באמצעות מדדים מספריים פשוטים הנכפים מלמעלה (KPI), וזאת מבלי שהממונים – בכירים יותר או פחות – יידרשו לדעת דבר וחצי דבר על העבודה יוצרת-הערך או תהליכי השיפור בעבודה.

(מדובר בגישה של “Make your numbers”, אשר במסגרתה ההגעה למספרים – כלומר, ליעדים כמותיים שהוצבו מראש – היא החשובה, ולא שיפור תהליכי העבודה. הגישה הזו מנחה גם היום את הנהלת פולקסוואגן, כפי שהראיתי בטור שלי מספטמבר האחרון.

השוו את הרעיונות הללו עם העקרונות שמציע Eiji Toyoda, נשיא ויו"ר טויוטה בשנות החמישים והשישים: כל ערך הוא תוצאה של תהליך רוחבי (הוריזונטלי) החוצה ארגון בעל מבנה היררכי-אנכי. העובדים בשטח אחראים לפיכך על זרמי-ערך ספציפיים, ויש לעודד אותם ליצור ערך על ידי ניסוי וטעיה (על פי מורשתו של ד"ר דמינג נכנה זאת PDCA או ניתוח במסגרת A3). המנהלים בטויוטה מכנים את הגישה הזו "ניהול באמצעות חשיבה מדעית" במקום "ניהול מדעי".

בניסיון לתקוף את בעיית דפוסי החשיבה של המנהלים הייתי מעורב לאחרונה בפיילוט שהריצה אחת החברות שעבדתי איתן, שמטרתו להפוך קו-ייצור אחד למודל של זרמי-ערך עבור הארגון כולו. על-פניו הרעיון היה לקצץ באופן דרמטי במשאבים של זמן, מרחב וכוח אדם, וכמובן לצמצם למינימום פגמים בייצור.

אני בטוח שלקוראים רבים יש מחשבות בכיוון הזה בבואם להטמיע תהליכים בארגון. אלא שהרעיון החשוב יותר מאחורי התרגיל הזה, מנקודת מבטי לפחות, היה להוות דוגמה לארגון כולו, ולחשוף את הסתירות שמייצרים דפוסי החשיבה והפעולה של המנהלים, אותם הרגלים שימנעו גם מן המודל הטוב ביותר להצליח לאורך זמן. כוונתי בין היתר לדפוסים הבאים:
• מנהלי קווי-ייצור המנותקים מהעבודה לאורך זרמי-הערך (תחת זאת הם מבלים את זמנם בטיפול במקרים היוצאים מן הכלל – בטעויות או במקרים שבהם השתבשה שגרת העבודה. וישנם כמובן המנהלים הבכירים המתבססים על דיווחים, טבלאות ומספרים שנערכו עבורם על גבי מצגות).
• מנחי-תהליכים שעושים את העבודה בעצמם במקום לשאול את מנהלי-הקווים על זרמי-הערך שלהם ועל הדרך שבה הם מתכוונים לחולל שיפור באותם זרמי-ערך.
• מנהלים בכירים המבקשים לנהל באמצעות מדדים ונתונים סותרים, כאלה המודדים יחידות ומחלקות עסקיות לאורך (על בסיס יחידות המקצועיות – במבנה המטריציוני), במקום לחשוב על זרמי-ערך לרוחב (זרמי-הערך – התהליכים החוצים את גבולות היחידות העסקיות – הינם המבנה העסקי היחיד שיש לו משמעות עבור הלקוח).

בהיעדר דרכי התמודדות (countermeasures), דפוסי החשיבה המודרניים הללו יהפכו במהרה כל קו lean בחזרה לקו מסורתי של ייצור המוני. זהו תהליך אומלל שחזיתי בו לצערי פעמים רבות בעבר. הנחת היסוד שלי היא כי אמצעי הנגד האפקטיביים ביותר הם אלה שיתמקדו ישירות ביצירת דפוסי חשיבה שונים בקרב מנהלים בדרגות שונות .

אני ממליץ לכל אחד שעסוק בהטמעת תהליכי lean לערוך ניסוי מעין זה, בין אם מדובר במנהל קו, מנהל צוות או יועץ חיצוני. צרו מודל לדוגמה עבור משפחת מוצרים אחת לפחות – פעילות מבורכת כשלעצמה, אך השתמשו בפעילות הזו כאמצעי לאיתור ואבחון הבעיות הטמונות בתפיסת הניהול "המודרנית" כפי שהיא נהוגה בארגון שלכם, תוך בחינת האלטרנטיבה שמציעה גישת lean. תפיסת הניהול ה"מודרנית" הפכה משכבר ל"מסורתית", ולמעשה לשמרנית ומיושנת.

אני חושב שכאן טמון הצעד המשמעותי הבא לכיוון הפצת דפוסי הפעולה המתאימים לסביבת העסקים במאה ה-21 (Yokoten), ומקווה שרבים יתנו לו הזדמנות. ועל אף כל זאת, אינני מודאג לגבי עתידה של תפיסת ניהול lean, גם אם הדברים עתידים עוד לקחת זמן רב וגם אם צפויות לנו עוד התחלות קשות, וזו הסיבה:
לא חסר בזבוז בעולם, אך ישנו מחסור בולט בערך. תפיסת הניהול Lean פועלת לשינוי דפוסי החשיבה והפעולה, וסוללת לנו על ידי כך את הדרך הטובה ביותר להמיר בזבוז בערך. ואם כך, אף שהדברים עשויים עוד לקחת זמן, הגישה שמציעה lean תנצח בסופו של דבר. מנהלים עם דפוסי חשיבה "מודרניים" ימאסו בהדרגה בפתרונות בזק ובכיבוי שריפות, או שיוחלפו על ידי מנהלים שיודעים לחשוב, להוביל ולנהל על פי עקרונות ה-lean.

בשנת 2040 ימלאו חמישים שנה לספר The Machine That Changed the World , ואני חושב להישאר בסביבה (אהיה אז רק בן 92, ד"ר אדוארד דמינג ואיג'י טויודה חיו זמן רב יותר). מה אני מקווה לראות עד אז? מנהלים שיודעים לחשוב על בסיס עקרונות ה-Lean ברחבי העולם (יהיה זה, אם תרצו, ניהול "פוסט-מודרני"), וכלי עבודה המיושמים באופן יציב ועקבי על ידי מנהלי קווים על מנת להפחית בזבוז וליצור ערך.

ג'ים וומאק, Lean Enterprise Institute.