ראשי התיבות GTS עשויות לייצג שש מיומנויות שונות, לא פחות, העומדות בבסיס תרבות העבודה של טויוטה. במאמר זה מתמקדים טרייסי וארני ריצ'רדסון במיומנות השישית, ומסבירים כיצד להפוך את השינוי הארגוני לשגרה.
המאמר פורסם במקור באתר רשת Lean העולמית. לקריאת הפוסט באנגלית לחצו כאן.
צירוף האותיות GTS משמש לרוב כקיצור של Grasp The Situation. אכן, לא ניתן להפריז בחשיבותו של ניתוח מדויק ומבוסס של המצב הקיים בבואנו להתמודד עם בעיה כזו או אחרת. ואולם, עם הזמן מצאנו שראשי התיבות GTS עשויות לייצג שש מיומנויות שונות, לא פחות, העומדות בבסיס תרבות העבודה של טויוטה (על כך אתם מוזמנים לקרוא בספר שלנו). אלה הן המיומנויות המרכיבות את תהליכי העבודה שלנו, ואותן אנו מבקשים להעביר הלאה לאחר שהועברו אלינו מהמנחים שלנו בטויוטה.
- Go to see: צאו לשטח
- Grasp The Situation: הכירו את המצב הקיים
- Get to solution: הגדירו את הבעיה (פער בין מצוי לרצוי)
- Get to Problem Solving: הפעילו את מנגנון פתרון הבעיות (PDCA / A3)
- Get to Standard: הפכו את הפתרון לתקן עבודה
- Get to Sustainability: צרו שיפור בר-קיימא לאורך זמן
תהליכי העבודה בטיוטה הם מחזוריים, ובנויים על מעגלי למידה המכונים PDCA :
Plan, Do, Check, Act/Adjust
שום דבר לא נשאר בתיאוריה: לכל שלב השלכות מעשיות, ולכל מעשה עוקבות שאלה ותשובה מבוססת עובדות. העובדות, למותר לציין, נלמדות בשטח (ב"גמבה").
בטור שלפניכם ביקשנו להתמקד במיומנות השישית והאחרונה, GTS6 – Get to Sustainability שמשמעותה הפיכת השיפור לבר-קיימא ויציב לאורך זמן. החתירה ליציבות היא חלק בלתי נפרד מהשיפור המתמיד. זהו אחד העקרונות הקשים ביותר ליישום, ולמעשה, זהו אחד העקרונות שהכי קשה לתפוס או להבין.
לא מעט מנהלים יעידו ששמירה על הרווחים קשה בהרבה מהפקת רווחים. מדובר בדפוס אופייני לארגונים העוברים תהליכי שיפור בגישת Lean: הקושי מופיע דווקא סביב הניסיון להפוך את עבודת השיפור לשגרת העבודה ביומיום. לא פעם מושג שיפור דרמטי על ידי השימוש בכלי העבודה של Lean כבר בתחילת הדרך, וההתרגשות היא כמובן גדולה. אלא שאז… עם המעבר חזרה לשגרה מעידים מדדי ה-KPI על התקדמות הולכת ופוחתת. קרנם של תהליכי השיפור דועכת לאיטה, ונעשה קשה יותר ויותר לדמיין שוב את אותם הישגים שהופיעו בתחילת התהליך.
תהליכים שהחלו בקול תרועה רמה, מסתיימים בקול ענות חלושה. מסע השינוי נעדר סיום מוגדר, ונראה כעבודה מאומצת שאין לה אופק. הדבר הזה עלול להפוך למכה מוראלית קשה, בייחוד כשהמשאבים מתחילים להיגמר. זהו על פי רוב הרגע בו מנהלים נדרשים להכריע (בין אם שמו לב לכך או לא) בין מחויבות מלאה לתהליך השינוי בגישת Lean, על העבודה הקשה הכרוכה בו, לבין סיכום התהליך כולו כהתנסות חווייתית וחד-פעמית.
אנו יודעים היטב עד כמה קשה יכולה להיות העבודה לשימור ההישגים כשמדובר בתהליכי שיפור לטווח ארוך. ויחד עם זאת, מניסיוננו בטויוטה סטנדרטיזציה, או "עבודה תקנית", היא המפתח לכל תהליך שיפור ארוך-טווח. בלי מערכת תקפה של סטנדרטים – Taiichi Ohno נהג להזכיר לנו תמיד – אין שיפור מתמיד (Kaizen). כך לדוגמה, שינויים במודל מסוים של טויוטה דרשו התאמות ברמה היומיומית (מיקרו) תוך שימור הדרישות החודשיות/שנתיות (מאקרו). זאת, באופן שיאפשר ייצור של דגמים חדשים מבלי להשבית בשום נקודה את עבודת הקו (וזה עודנו הסטנדרט נכון להיום). סטנדרטיזציה נסמכת על הגדרת הציפיות בכל זמן נתון, ומעקב מתמיד אחר הפער בין הציפיות לבין המצב הקיים. הרעיון הוא להימנע ממצב שבו הוגדרה נקודת סיום רחוקה אי-שם באופק (נניח, חמש שנים קדימה), מבלי שהוגדרו המשימות קצרות הטווח שיש לבצע בדרך לאותו יעד רחוק.
כל ארגון העוסק בתהליכי שיפור נתקל בקשיים מבחוץ ומבפנים. תנאי השוק, דרישות הספקים, ומעל הכול – צרכי הלקוחות, מצויים בהשתנות מתמדת. באותו הזמן, אתגרים בסיסיים כמו שמירת אנשי מפתח בארגון גורמים לעצם המחשבה על שימור ההישגים להיראות כמעט בלתי-אפשרית, ובוודאי לא מטרה שניתן להשיגה באמצעות פרקטיקה יומיומית.
נדמה כי דווקא בחיינו הפרטיים יש לנו סטנדרטים ברורים ושגרה קבועה מאד. בכל ביקור במכולת למשל אנחנו לוקחים כמובן מאליו את החלוקה הברורה על המדפים או את תווי המחיר הנראים לעין. אנחנו מתרגלים למיקום של כל מוצר ומוצר כך שהקניות עצמן אורכות פחות זמן. מובן שאם הסידור הפנימי היה משתנה כל שבוע, או שהמוצרים היו פשוט נזרקים על הרצפה כמות שהם, היה הדבר יוצר כאוס בלתי נסבל ותסכול אינסופי, ומובן מאליו שהדבר היה מאריך לאין שיעור את הביקור במכולת. אלא שכאשר הדברים מגיעים לחיינו המקצועיים, לא תמיד אנו מייחסים את אותה חשיבות לסטנדרטיזציה.
אם כן, כיצד ניתן בכל זאת להפוך את השיפור שהושג לשגרה יומיומית על ידי קביעת סטנדרטים ברורים? בתור התחלה אנו נוהגים לבקש מאנשים שאנחנו עובדים איתם פשוט להוות דוגמה כך שאחרים יקבלו השראה וירצו ללמוד על ידי "משיכת" תכנים, ולא כחלק ממערכת שכופה עליהם תכני למידה מבחוץ ב"דחיפה".
גילינו שאחת הדרכים הטובות ביותר לחתור ליציבות ולהפוך את השינוי לבר-קיימא היא לקבוע מדדים ברורים להתקדמות, אותם אנו נוהגים לכנות KPI (Key Performance Indicators). מדדים כאלה עשויים ליפול באחת משתי קטגוריות: 1) מדדים מניעי תהליכים (leading) 2) מדדים העוקבים להם (lagging).
מדדים עוקבים הם מדדים תלויי-תוצאה המופיעים לאחר מעשה. מדדים מניעים לעומתם מאפשרים לפעול תוך כדי תנועה ובזמן אמת: הם מתריעים על חריגות מהסטנדרט, ומאפשרים לנו להגיב באופן מידי. אנחנו נוהגים לשאול אנשים שאנחנו עובדים איתם אם הם ניגשים בעצמם לאתר בעיות, או שהבעיות מאתרות אותם. זהו, בתמצית, ההבדל בין מדדים מניעים למדדים עוקבים. מדדים מהסוג הראשון מאפשרים למנוע בעיות בטרם יצאו משליטה; מדדים מהסוג השני מאפשרים בעיקר להדוף בעיות לאחר שכבר פרצו.
ואם כך, כיצד מתחילים לזהות "מדדים מניעים". המפתח כאן הוא לבחון מקרוב את התהליכים היומיומיים בארגון. צאו ל"גמבה", למקום שבו מתרחשת העבודה וערך נוצר, ובקשו מחברי הצוות לספר איך מתקדמת העבודה, והיכן הם נתקלים בקשיים. שקלו לסגל לעצמכם תבנית קבועה של בקרה, הליך קבוע מראש שיכול לעזור לכם ולפקחי הבקרה להבין היכן טמונים מוקדי הקושי העיקריים. זאת ההזדמנות שלכם ליצור קשר עם האחראים בשטח על בסיס קבוע, ולפעול יחד איתם למציאות פתרון לפני שהבעיה תיגרר לשלב הבא בתהליך.
אל תשכחו שהמפתח ליציבות הוא העובדים שלכם. כמנהיגים ומנהלים מתפקידכם לעזור לעובדים להתפתח, והדבר צריך לבוא לידי ביטוי במדדים שאתם קובעים. וכך, במקום מדדים הגוזלים מהעובדים חופש פעולה ושיקול דעת, קבעו מדדים שיתמכו בתרבות הארגונית שלכם. לאורך שנות עבודתנו בטויוטה ראינו באיזו מהירות נדרשים המנהלים לטפל במצבים שעלולים לפגוע בתרבות העבודה. כאשר אירעה תקלה במכונה כזו או אחרת, הם חששו שהדבר יצור תסכול בקרב העובדים לא פחות משחששו מעיכוב בקצב הייצור.
מנהלים בכל דרג נהגו לגשת לעובדים, לשאול אותם לשלומם ולשלום המשפחה, ואיך עובר עליהם יום העבודה. ארני ואני זוכרים היטב כיצד נהג Mr. Cho הממונה עלינו לגשת אלינו רק כדי לשאול מספר שאלות ולהציע עזרה בכל דרך אפשרית. היה לו באמת ובתמים חשוב לדעת מה אנחנו חושבים. כאן טמון הסוג הגדול של שימור ההישגים.
זכרו שהחתירה ליציבות היא בבחינת מסע שאין לו סוף. כל הצלחה צפויה לחלוף כלעומת שבאה, אם לא תלווה בעבודה משמעותית של שימור ההישגים, קביעת סטנדרטים ברורים ומחשבה בלתי פוסקת על צרכי הלקוחות.
טרייסי וארני ריצ'רדסון
כתיבת תגובה