ניהול על פי יעדים חוסם את זרימת הערך ומותיר ארגונים חסרי אונים
רגע האמת הגיע: מנהלי תכנית הפיתוח, נציגי מערכי השיווק והייצור, ראשי הדיסציפלינות המקצועיות וקבוצה מבכירי ההנהלה מתכנסים בחדר הדיונים לדיווחי ראשי הצוותים. מנהלי ומנהלות צוותי הפיתוח מתחברים בתורם למקרן על מנת להציג את סטטוס העמידה ביעדי הפיתוח. והנה, למרות הרקע הבהיר של המצגות התמונה מתקדרת: צוותי התוכנה לא השלימו את כתיבת הקוד, רכיבי החומרה תקועים אצל הספקים, כמה מניסויי האינטגרציה עדיין מתעכבים וצוות האופטיקה לא מצא פתרון ממשי לדרישות שהוגדרו על ידי מנהלת התוכנית. אף שכל אחד מהמציגים נתמך ברשימת תירוצים, תחושת חוסר-אונים נופלת על היושבים בחדר.
כמו בית קלפים קרסה התכנית על ראשיהם של המנהלים, והם מתקשים לעכל את רצף הדיווחים. החיוך הציני על פני חלקם מעיד שכבר ראו זאת בעבר, אך בסקירה הרבעונית (Design Review) הקודמת התמונה הייתה שונה לחלוטין – איש מהנוכחים לא הדליק נורת אזהרה, ומנהלי הצוותים לא התריעו על האיחור הצפוי. מישהו עוד ממלמל "כל תכנית היא בסיס לשינויים…", אך לאחר עדכון והתאמת תרשימי הגאנט לליווי עבודת הצוותים מתברר שהמציאות היא ממש הפוכה – "השינויים הם הבסיס לתכנית."
זהו אינו תיאור של אירוע אחד, אלא תמונת קולאז' המורכבת מעדויות רבות על קריסת תכניות עבודה שהוכנו בקפידה והתפוגגו, וסיפורים על לוחות גאנט ואקסל המדשדשים אחר המציאות במקום לעצב אותה. מערכת הפיקוד והשליטה (גיבוש התכנית, הנחתת יעדים ופיקוח על ביצועם) מוכחת כתפיסת ניהול אפקטיבית רק כשמדובר על מערכות פשוטות, העושות שימוש בטכנולוגיה ובסטנדרטים מוכרים, בסביבה יציבה ובתנאי ראות טובים. זוהי תפיסת פיתוח המוצרים המסורתית, המבוססת על מתודולוגיית המפָּל (Waterfall) ומציגה תהליך ייצור רציף סדור ולינארי, המוגדר על-ידי יעדים לביצוע1 : 1) הגדרת קונספט; 2) השקת יוזמה; 3) ניתוח הערכה ותקצוב; 4) עיצוב ארכיטקטוני; 5) בניית המערכת; 6) בדיקות ותיקון ליקויים; 7) המשך תמיכה ותחזוקה. כך יעדי התכנית מתנקזים כלפי מטה, כשכל תחנה בדרך משליכה את תוצריה (מבלי לקבל משוב על איכות עבודתה, או על יכולת המבצעים) אל זו הנמצאת בהמשך במורד המפָּל, שאמורה להתמודד עם המשימות במועד.
ראיית התכנית כמפל של יעדים לביצוע, בלי לקבל משוב על יכולות צוותי הפעולה וההתקדמות בביצוע, משולה למילוי כוס מים בעיניים עצומות. עשרות מחקרים מוכיחים כי הפלת עודף יעדים, דרישה לביצוע כמה משימות במקביל ושינויי משימה בלתי צפויים מאטים את קצב העבודה ומעכבים את ביצוע התכנית. מבחינת מנהלת הפרויקט, היעדים אמורים להתבצע בשלמות ויש להשיגם בכל דרך, אך הגברת הלחץ שוחקת את העובדים ואת יעילות התהליכים גם יחד, והעצמת השימוש בסנקציות או פרסים ("שוט וגזר") זוכה למענה הפוך – אי-עמידה ביעדים, תחושת מרמור וחוסר אונים של העובדים, המנהלים והספקים.
בתוך המצוקה עומדות בפני אנשי השטח שלוש דרכים אפשריות לעמוד ביעדי התוכנית: 1) באמצעות עיגול פינות ופשרה על איכות העבודה; 2) באמצעות רמאות2 ("אפשר לרמות אסור להיתפס…") האפשרות השלישית היא החלפת תפיסת ניהול על פי יעדים (המפָּל) בתהליך פיתוח רישתי הפועל גם כלפי מעלה (Bottom-Up), בניגוד לחוקי הכבידה של המפָּל.
אם להתמקד בעקרונות הנדרשים לעצב את תהליך הפיתוח הרשתי הזורם (Flow development), מדובר במערכת ניהול שאינה תלויה בתכנון מהלכי פיתוח ליניאריים ולכן אינה יוצאת מכלל שליטה כשנתקלת בסביבה המאופיינת באירועים אקראיים ובלתי צפויים.
היעדר מערכת משוב מובנית הופך את הארגון לאוֹרגָן הפועל ללא מערכות החושים, איתות החיישנים ומערכת חיסון. הקשר החד-כיווני בין מי שנושא באחריות (מה עושים) למי שמחזיק בידע (איך לעשות) ולמבצע העבודה (מי עושה) חוסם את קיומו של מעגל למידה ההופך את הידע הסמוי לעבודה תקנית ותהליכים סדורים.
עיקרון המשוב עומד בבסיס עיצוב התהליכים האינטראקטיביים בארגון הרשתי3, המורכב ממגוון קבוצות עבודה מתמחות (צמתים ברשת – Nodes) במשימת פיתוח או ייצור של רכיב (feature) במערכת. כל אחת מקבוצות העבודה ברשת הארגונית, כמו מנהלת התוכנית ((Chief Engineer system, מחזיקה יכולות אבחון, עיבוד וקבלת החלטות לפעול באופן אוטונומי בזירת פעילותה. אי-סדירות בקצב ההתקדמות, עיכובים או בעיות הניצבים בפני קבוצת העבודה משודרים כאיתותי משוב מוסכמים ברשת. בהסתמך על האותות המתקבלים מהקו, מנהלי הדיסציפלינות המקצועיות פועלים כנתבים (Routers) לניתוב המשאבים (הטכניים והניהוליים) על מנת לתמוך בפתרון בעיות מקומיות (טקטיות) בנוגע לתוכנית המתבצעת בגזרתם. מנהלת תכנית הפיתוח (האסטרטגית) משמשת כנתב מרכז לנתבים הטקטיים – הדיסציפלינות המקצועיות.
בארגון דמוי רשת, התומך בזרימת מידע והפצת ידע, קהילות מומחים ערוכות לשירות הלקוח. הרשת פועלת על פי אותות מוסכמים (אלקטרונית או במפגשים קצרים וממוקדים – Standup meeting) המשודרים על ידי מנהלת התוכנית (נציגת הלקוח). בהינתן האות מתרכזת "סביב הלקוח" רשת מומחים (קבוצות העבודה) שתכליתה – מענה לצרכי הלקוח.
שינוי מבני בתהליך הפיתוח הוא הכרחי, אך לא מספיק. המבנה הארגוני החדש חייב להיתמך בתרבות ארגונית המבוססת על ערכים של אמון באנשים (עובדים, מנהלים וספקים) ובמערכת המכילה שילוב של "מוח" ו"זרועות" בכל אחד מקבוצות העבודה. את המבנה הארגוני המסורתי מחליפים רכיבים כמו הגדרת שפת עבודה (פרוטוקול) וסימנים מוסכמים להעברת האותות בין מנהלי הרמה האסטרטגית (יעדי הפיתוח), וברמה הטקטית (קבוצות העבודה הפועלות בקו). כל גורם ברשת (ברמה הטקטית או האסטרטגית) משמש מקור מידע חיוני למשוב החוזר בפעולת מסירת הכדור (Catch-ball) לרוחבה, גובהה ועומקה של המערכת הרשתית.
כך, הדרך למנוע כישלון אסטרטגי גדול עוברת דווקא דרך פתיחת האפשרות ל"כישלונות" טקטיים זעירים ומבוקרים.4 בארגונים רשתיים תהליך הפיתוח מתבצע דרך למידה ארגונית, הממירה את מפָּל היעדים (ומפלת הציפיות) בדינמיקה אינטראקטיבית דו-כיוונית. דיאלוג משתף ודינמי בין מובילי התוכנית ברמה האסטרטגית לבין מבצעי התוכנית ברמה הטקטית מאפשר למערכת לא רק לפעול בצורה אפקטיבית, אלא גם להתמודד בזמן אמת עם שינויים והפתעות שלעולם לא יופיעו בזמן הרצוי.
בעז תמיר, ILE
1 KPI – Key Performance Indicators. ראו "סוף מדידה בתהליך תחילה", שלמה מגדל, 30 למרץ 2014.
2 פרשת תוכנת הפליטה של פולקסוואגן היא דוגמה לבחירה באפשרות השנייה. ראו גם:
• ג'ים וומאק מסביר כיצד "תרמית פולקסוואגן יכולה לשמש מקרה בוחן במחקר ההשוואתי בין תפיסת הניהול המסורתית לבין תפיסת הניהול Lean": ללמוד את הלקח מפרשת פולקסוואגן, 15 לאוקטובר 2015.
• "יום הכיפורים של פולקסוואגן", בעז תמיר, 28 לספטמבר 2015.
3 ארגון Lean Enterprise הפועל על פי מתודולוגיית Lean Product & Process Development -LPPD
• בעז תמיר, "הקרב על הסטארט-אפ", הוצאת ידיעות אחרונות (2007). פרק 9: "המהפכה התעשייתית 2.0: להיות חלק מהרשת או ליפול בתוכה".
4 "כרוניקה של כישלון ידוע מראש", בעז תמיר, 1 לדצמבר 2014.
כתיבת תגובה