בעקבות הכישלון המהדהד שנחל ה-FBI בתרגום הידע המודיעיני לפעולה אפקטיבית, החליטו בכירי הארגון לשנות את תפיסת הניהול והפיתוח, ולאמץ את עקרונות ה-LPPD.
אפשר היה למנוע את פיגוע מגדלי התאומים
שנתיים לאחר שוועדת החקירה של הקונגרס הגיעה למסקנה כי ניתן היה לסכל את פיגוע מגדלי התאומים ב-11 לספטמבר 2001, עדיין לא הצליח אגף המידע והטכנולוגיה של הסוכנות הפדראלית לחקירות ומודיעין (FBI) לבנות מערכת מידע אסטרטגית לסיכול פיגועי טרור. רק לאחר עשור, כשנוכחה הנהלת הסוכנות שהטכנולוגיה מתפתחת מהר מן המערכת, השכילה להבין כי ללא שינוי תפיסת הפיתוח לעולם לא יוכלו להדביק את קצב ההתפתחויות בזירה. על פי עדותו של מי שעמד בראש וועדת החקירה של הקונגרס, הסנטור פטריק ליהי (Patrick Leahy), בוושינגטון פוסט: "היה לנו את כל המידע הנדרש לסיכול ומניעת 9/11. המידע המודיעיני שנצבר במערכות ה-FBI לא הפך לידע המניע פעולת סיכול […] לצערי גם היום [אוגוסט 2006] אינני משוכנע שנוכל למנוע את הפיגוע הבא […] הטכנולוגיה קיימת, אך למרות החשיבות האסטרטגית, פיתוח מערכת מידע מתקדמת נמצא בפיגור מסוכן. אני חושש שנגיע למאה ה-22 לפני שנטמיע בשירות הפדראלי את טכנולוגיית המאה ה-21".1 למסקנות דומות הגיע צוות הבדיקה של הקונגרס לאחר ניסיון נוסף שכשל, בשנת 2010.
תכנית לאומית חדשה: "הזקיף"
כיצד מדינה עתירת הון, שהצמיחה את טכנולוגיית המידע בדמות ארגונים כמו גוגל, אמזון, אי-ביי ופייסבוק, לא הצליחה לבנות באמצעותה מערכת מודיעין מתקדמת לסיכול פיגועי טרור? דחיפות הנושא וכישלונות העבר הניעו את הנהלת הסוכנות הפדרלית להשיק ניסיון נוסף – והפעם בהובלת לוקהיד (Lockheed), חברה בעלת ניסיון מוכח ותכנית משכנעת – לפיתוח מערכת מידע לאומית למלחמה בטרור, פרויקט שכונה בשם קוד Sentinel ("הזקיף").
קבוצת לוקהיד זכתה במכרז בשל הוכחת יכולות טכנולוגיות וקיום המשאבים, המוטיבציה, הידע, ההון, הקשרים והביטחון שתוכל לעמוד במשימה. עבודת מטה קפדנית של מיטב כוחות ההנדסה והטכנולוגיה הניבה תכנית מקצועית מפורטת, אך זו התבררה כבלתי ריאלית ומנותקת מהמציאות. מִנהלת הפרויקט זיהתה את הפערים והתקלות מאוחר מכדי לשנות והפער בין יעדי התכנית לבין מימושן בפועל הלך וגדל. על פי דו"ח וועדת הקונגרס משנת 2010, שש שנים לאחר השקת הסבב השני של פרויקט ה"זקיף", הוחלט לסגור גם אותו ולפנות לנתיב פיתוח נוסף.2
כך, תשע שנים לאחר קריסת תפיסת ההגנה האמריקנית מפני טרור (9/11), קרסה באוגוסט 2010 גם תפיסת הניהול המסורתית, ה"טיילוריסטית", שלא הצליחה להיענות לאתגר בניית מערכת ה"זקיף".
מדוע כשלה מערכת "הזקיף"?
חברת לוקהיד כשלה במשימה למרות (וכנראה בגלל) שהתמקדה בעבודת מטה ותוכניות (מצגות) שהסתמכו על הנחות (מניסיון העבר) יותר מאשר על עובדות, אבחון המציאות הקיימת או יכולות פיתוח חדשניות המערערות על הקיים. עשרות כרכים ואלפי עמודים המציגים את פרטי תכנית הפיתוח הסתברו כבלתי רלוונטיים תוך זמן קצר. מאות "לוחות גאנט"3 מפורטים של התכנית על פני ציר זמן, מגדירים אבני-דרך וצמתי בקרה, אלפי מרשמים של "עץ מוצר" ומפות פריסת חומרים, והכל על גבי מצגות מפוארות ואמצעי המחשה ויזואליים – כל אלה הוכחו כחלולים, ולא רק שלא הועילו להצלחת פרויקט Sentinel, הם למעשה מה שעמד בשורש הכשל האסטרטגי.
מקור השורש לכשל הוא פרדיגמה ניהולית שאבד עליה הכלח4: הן הלקוח (גורמי הממשל ומערך ניהול המידע של סוכנות ה-FBI) והן הספק (מנהלי ומהנדסי לוקהיד) פעלו על פי הנחות עבודה שגויות. הסוכנות הפדראלית כשלה בקריאת המציאות כשהעריכה שקבוצת לוקהיד, מפוארת ומנוסה ככל שתהיה, תוכל לממש במדויק תוכנית פיתוח מורכבת כשחלקים מרכזיים ממנה מעולם לא נבחנו במציאות.
בחירת "תכנית/מצגת מנצחת" במכרז משקפת תפיסת ניהול אנכרוניסטית.5 כשקצב השינוי בחוץ מואץ, סיכויי ההצלחה בפועל של תכנית רב-שנתית מורכבת המבוססת על הנחות, הערכות, ניסיון עבר ותיאוריה שעדין לא אוששה, אפסיים6. פשוט מאוד – המציאות המשתנה במהירות לא יכולה להיכלל בתכנית שאינה מבוססת על ידיעה אמפירית.
מה קורה כשהתכנית מפגרת אחרי המציאות
בניית תוכנית סטטית לפני הבנה עדכנית של המציאות הדינמית כמוה כעגלה רתומה לפני הסוסים, שלא תגיע ליעדה. טבען של תכניות להשתנות ברגע המפגש עם המציאות. אנשי הפיתוח שאינם עומדים ביעדי התכנית השאפתנית עלולים להיגרר לפעולות הדחקה, הכחשה ולעיתים גם הטעיה ושקר ממש, והמערכת כולה נכנסת ל"נוהל כיבוי שרפות". הדפוס השכיח הוא גיוס (חירום) לתגבור צוות התכנון והבקרה, הגברת קצב הדיונים והפקת המצגות, אכיפת משמעת והידוק הניהול הצמוד (Micro-management). מהלכים אלה יוצרים ספירלה של הידרדרות, מעוררים תסכול החונק חדשנות ולמידה ומעכבים עוד יותר את התקדמות הפרויקט. במקום שיעסקו בהסרת המכשולים לזרימת תהליך הפיתוח, המפתחים המתוסכלים מבקשים לקנות זמן במחיר הטעיה והסתרה.
תפיסת הפיתוח LPPD) 7Lean Product & Process Development) מערערת על העקרונות והערכים שעומדים בתפיסת הפיתוח המסורתית – "תוכנית המפל" (Waterfall plan) המונחתת על המבצעים מלמעלה. התכנון, על פי ה-LPPD, מתחיל בחקר ולימוד המציאות (העובדות) בדרך של ניסויים וממשיך בתנועה בצעדים מדודים אל עבר השגת התכלית (ערך ללקוח) ויעדי הפיתוח הנגזרים ממנה, תוך נכונות לבצע שינויים ותיקוני דרך תוך כדי תנועה8.
מה מציעה גישת ה-Lean בתפיסת הפיתוח LPPD?
תפיסת ה-LPPD ממירה את "תכנית המפל" בחמישה עקרונות וערכים:
1) הגדרת התכלית: מענה לצרכי הלקוח (כמו משימות, סיפוק הנאה או מניעת כאב ותסכול).
2) הגדרת ותיעדוף רכיבים ותכונות (Features) עיקריים ולימוד הדרכים למתן מענה טכנולוגי (feasible).
3) זיהוי מכשולים המעכבים או מונעים את זרימת מהלך הפיתוח, ודרכים להתמודדות עימם.
4) בניית צוות רב-התמחותי משולב (הפועל על פי עקרונות ה-Scrum) הממוקד בתכלית הפרויקט.
5) יכולת לעצור לבחון את מימוש תכלית הפרויקט, להכיר בטעות או בסטייה מהנתיב הרצוי (מוקדם ככל הניתן) ולשנות כיוון בכל שלב.
ניסויים מבוקרים למניעת כישלון מפואר
הדרך למנוע כישלון אסטרטגי גדול (לרוב אחרי השקעה של חודשים ושנים) היא עידוד סדרה של "כישלונות" טקטיים זעירים ומבוקרים שיאפשרו לבצע בזריזות ובגמישות תיקוני דרך לכל סטייה מהנתיב הממוקד בתכלית במסע – יצירת ערך ללקוח. ארגון מודיעין מפואר כמו ה-FBI, שהשכיל להפעיל יכולות חקירה מקצועיות להצגת תמונת מציאות מדויקת, כשל בהפעלת עקרונות וערכים אלה בניהול פיתוח מערכת טכנולוגית מתקדמת. כישלון מהדהד זה הוא שהניע את בכירי הארגון לשנות את תפיסת הניהול והפיתוח, ולאמץ את עקרונות ה-LPPD על מנת להוכיח לסנטור ליהי, בטרם חלפה מחצית המאה ה-21, כי מערכת סיכול הטרור האמריקנית התעשתה והטמיעה בהצלחה (יש הטוענים רבה מדי) את טכנולוגיות המאה ה-21.
בעז תמיר, ILE
1 Washington Post, August 18th, 2006: A1
2 Status of the Federal Bureau of Investigation’s Implementation of the Sentinel project.” US Department of Justice, Office of the Inspector General. Report 11-01, October 2010
3 מרשם גאנט, שפותח על ידי הנרי גאנט בתחילת שנות ה-80, מציג תכנית עבודה הפרושה על פני ציר הזמן. המרשם משמש לתכנון, שליטה ובקרה מערכתית על ביצוע פרויקט המציג את היעדים (KPI) על פני ציר הזמן, תוך פירוט אבני דרך, משימות היחידות ותזמון השתלבותן במהלך ביצוע הפרויקט.
4 "המרוץ לכיבוש השמיים: שינוי הפרדיגמה מן היסוד", בעז תמיר, 25 לנובמבר 2014.
5 "המכרז כשביתה איטלקית" בעז תמיר, 22 ליוני 2014.
6 "במלכודת התוכנית – לפעמים הצלחה גדולה היא פרי סדרה של כישלונות קטנים", בעז תמיר, 12 ליוני 2012.
7 ענף נוסף הנגזר מתפיסת הניהול Lean Management הוא Scrum. השיטה ששמה לקוח מתחומו של משחק הרוגבי, מיישמת את אותם חמשת עקרונות חשיבה וערכים (כמפורט) בתעשיית פיתוח התוכנה.
8 גם במציאות העסקית ניתן לפעול באפקטיביות ובמהירות דרך הדפוס (Kata) לפתרון הבעיות PDCA הנע בין השלבים הבאים: התבוננות סביב לבחינת השטח (Plan) בחינה אמפירית בניסויי שטח של דרכי הפעולה האפשריות (Do), הערכת תוצאות הבחינה והתאמת השינויים (Check), המשך התנועה בהתאם לתובנות שנרכשו בסבב הלמידה (Act). ראו גם: "הניסוי הוא התוכנית", בעז תמיר, 28 לספטמבר 2014.
כתיבת תגובה