שינוי ארגוני בר-קיימא ייווצר מתוך הארגון ולא על חורבותיו. לכן הוא חייב להיעשות בצעדי למידה קטנים (Minimum Viable Change), אך גם עבורם נדרשים משאבים וגמישות מחשבתית.
"Change will come, whether you like it or not"
(גרטה ת'ונברג, פעילה למען האקלים)
משבר בלתי נמנע
לאורך עשרות השנים בהן אני עוסק בהובלה או בליווי שינוי ארגוני למדתי כי עד כמה שהנעת שינוי היא מהלך קשה – השלמת המהלך ושימורו קשים הרבה יותר. כמו מנהיגות, גם שינוי ארגוני הוא מושג נפוץ מאוד בשיח, אך נדיר בשטח. מנהלים שלמדו את עקרונות ה-Lean (מתוך השתתפות בכנסים, סדנאות או קריאת ספרים ומאמרים), ומבקשים להרחיב את מה שלמדו לארגון כולו, חושפים בדרך-כלל תסכול וקושי: הטמעת מתודולוגיית Agile-Lean לא שינתה מהר מספיק את דפוסי העבודה ותפיסת הניהול המוכרת, חברי ההנהלה לא מוכנים לאמץ ולהפנים את עקרונות השינוי, והעובדים מתחילים לאבד אמון.
השטחת הארגון ההיררכי כרוכה במשבר אמון בין ההנהלה וצוותי העבודה בקו. למעשה, זהו שלב כמעט בלתי-נמנע בכל תהליך שינוי. עד כה, המסגרת ההיררכית המובנית הסדירה את יחסי העבודה במחיר חוסר גמישות ואובדן החוסן הארגוני. כעת עליה להשתנות, ושינוי כרוך תמיד במשבר.
המנהלים vs. צוותי העבודה בשטח
בעבר חשבתי כי על מנת לשנות ארגון די להקנות את הערכים והכלים העומדים בבסיס תפיסת הניהול Lean, אך שוב ושוב אני נוכח בפער שבינם לבין היכולת לתרגם ערכים לעשייה בחיי היום-יום. מתן עצמאות ואוטונומיה לצוותי העבודה (teams-Agile) וערכים כמו כבוד לאדם ועידוד חשיבה ביקורתית – שנתקבלו במאור פנים בתחילת מסע השינוי – הפכו למקור תסכול למנהלי היחידות המקצועיות שנתנו מרחב פעולה לצוותים בשטח וקיבלו, לתחושתם, ההפך מהמצופה – גרירת רגלים ובריחה מאחריות ("ראש קטן"). כל זה מחזק את הספקנות שהמנהלים הטילו ממילא ביכולתם של העובדים לתפקד במסגרת אוטונומית ללא פיקוח ובקרה. מנהלים שואלים עצמם כיצד יוכלו לתת אמון ביכולת הצוותים לפעול במרחב קבלת החלטות אוטונומי, כשבסופו של דבר הם אלה שעדיין נושאים באחריות לתוצאות.
מנקודת מבטם של העובדים, מתן האוטונומיה נחווה משלב מסוים כנטישה – המנהלים הבכירים משתמשים בתהליך ככיסוי להתחמקות מחיבור לשטח. כמייסד ומנכ"ל הסטארט-אפ בי-קונקטד ראיתי כיצד מתן אוטונומיה לקבלת החלטות של צוותי העבודה נחווה כהתנשאות כשנשמר ממרחק. צוותי העבודה נדרשים לקבל החלטות עצמאיות, לעמוד בלחץ משימות שלא מאפשר תהליך חקירה מלא (על פי מתודת A3) והגרוע מכל – לא רואים ויתור של ממש על ההיררכיה המאפשרת להנהלה הבכירה להפוך (Overrule) את החלטותיהם. כל אלה מערערים את אמינות מובילי השינוי בעיני העובדים ומוציאים את הרוח הנושבת במפרשיהם.
אם כך, המשבר משמש קטליזטור לשינוי תפקיד המנהלים והעובדים, אך כיצד ניתן לקדם את השינוי תוך כדי גידור הסיכון הכרוך במשבר? ולא פחות חשוב מכך – איך לשמור את האמון של כל הצדדים המעורבים כלפי התהליך שמערער את סביבת העבודה שהכירו?
תהליכים מקבילים
משימתו של המנהיג מוביל-השינוי היא להתניע מספר תהליכים ניסיוניים שישמשו בו-זמנית מודל למעשה השינוי, תוצר מוחשי לתכלית השינוי ובסיס למהלך עומק להשגת חוסן ארגוני לטווח הארוך:
השלב הראשון: הנחיית השימוש בכלי Lean תוך התנסות מעשית בהתמודדות עם בעיות "בוערות" שניתן לראות לגביהן תוצאות מידיות.
השלב השני: שינוי סביבת העבודה ותהליכי קבלת ההחלטות באמצעות ניסויים קטנים לפי עקרונות LPPD ובשיתוף כלל בעלי העניין.
השלב השלישי: שינוי תפיסת הניהול ועיצוב מחדש של היחס בין ההנהלה לעובדים, שידרוש מכלל בעלי העניין להגדיר מחדש את מסגרת קבלת ההחלטות, את דפוס הטיפול בבעיות ואת תפקידם בארגון המשתנה.
כדאי לזכור שכל מהלך שינוי שנבקש ליצור לעומקו ולרוחבו של הארגון צריך להיות מהלך ההולם את הנסיבות, ולהיעשות מתוך כבוד לתרבות הארגונית הקיימת – שינוי בר-קיימא ייווצר מתוך הארגון ולא על חורבותיו. לבסוף, המהלך צריך לשקף הבנה מערכתית של מארג יחסי הגומלין, ההשפעות ההדדיות ותופעות הלוואי הנגזרות מכל החלטה ופעולה. לכך נדרשת מידה רבה של אמפתיה, סקרנות וסבלנות.
דבר אחד נוסף לימד אותי הניסיון: שינוי בר-קיימא איננו תוצר של הנחתה, הטפה או הנחייה, אלא נוצר מתוך תהליך המשלב דיאלוג חוצה גבולות, יחידות והיררכיה, ומבוסס על למידה מתוך ניסויים. ייתכן שאנשי הארגון יגלו שאינם מוכנים עדיין להשתנות ולשנות, אך השינוי בוא יבוא – עדיף ליזום מאשר להיגרר אליו בחוסר ברירה.
בעז תמיר, ILE.
כתיבת תגובה