בשפת ה-Lean המתודולוגיה לפתרון בעיות אשר פותחה במקור בטויוטה מכונה A3. הפוסט הנוכחי נועד להסביר מהו ההיגיון העומד מאחוריה ומדוע היא כל כך חשובה עבורכם.
רובנו מכירים את דף ה-A3 כמושג מתעשיית הדפוס שפירושו: גיליון הנייר הנחשב לגדול ביותר להדפסה והעתקה במכונת דפוס משרדית סטנדרטית. בשפת ה-Lean מדובר במתודולוגיה לפתרון בעיות, המבוססת על עקרונות של חשיבה מדעית. הדרך לפתרון הבעיה מתחילה ממיפוי וניתוח המצב הקיים, וממשיכה בהשערה לפתרון (צמצום הפער אל עבר המצב הרצוי). כל אלה צריכים להיות מוכללים בתוך השטח המתומצת של גיליון A3.
בבואנו להציג את מתודולוגיית פתרון הבעיות המכונה A3 – גם בארגונים המחויבים בבירור לתהליך השינוי בגישת Lean – אנו נתקלים על פי רוב בהסתייגות ואף בהתנגדות מפורשת. בתחילת התהליך, עובדים ומנהלים כאחד נוטים לראות ב-A3 נטל בירוקרטי הכופה עליהם פרוצדורות מיותרות, לכאורה, בעידן שבו "גמישות" ו"יצירתיות" נדמים כתנאי בסיסי להישרדותו של הארגון.
אלה החשים היטב בלוח הזמנים הדוחק שמכתיב השוק חוזרים ומבקשים פתרונות מעשיים, ולא תיאוריות. הרי הזמינו אותנו כמטף לכיבוי השריפה, והנה אנחנו מציעים מתודולוגיה הדורשת משאבים של למידה ושינוי כדי לחשוב מחדש על בעיה הידועה לכל ממילא, ומתעקשים להתעכב על השאלה במקום לספק פתרונות מהירים. בדרכים שונות רומזים לנו לקוחותינו: כאן נחוץ ייעוץ ארגוני ועסקי, ולא שיעור בפילוסופיה.
מאות הארגונים ברחבי העולם העושים שימוש בדפי ה-A3 בהצלחה יעידו כי מדובר במתודולוגיה מוכחת ופרקטית. יתרה מזאת, אותן טענות עצמן מהוות חלק מהבעיה של יחס שטחי ומטשטש המזניח בעיות שאינן נפתרות.
כמנחים בגישת Lean אנחנו רואים שוב ושוב בעבודתנו בשטח ובסיורינו ברחבי העולם עד כמה השימוש בכלי החשוב הזה – בדומה לכלים אחרים מארגז הכלים של Lean – נעשה לעתים בחוסר מחשבה וחוסר הבנה המרוקנים אותו מתוכן.
מה זה A3?
ה-A3 הוא דפוס חשיבה ותהליך מובנה לפתרון בעיות הכולל ניתוח והגדרה של המצב הקיים אל מול המצב הרצוי, ניתוח הגורמים לפער ביניהם (=הבעיה) ודרכי פעולה אפשריות, ובהמשך התהליך – הצעת תכנית פעולה ליישום ומעקב. כל אלה מתוארים על גבי דף בגודל A3.
כתיבת ה-A3 מהווה מסגרת לעבודתם המשותפת של האחראי על ההתמודדות עם הבעיה (Owner) והמנחה (Mentor). ה-A3 נועד להציג את הידע הארגוני הקיים באופן נגיש, ומשמש אמצעי תקשורת בין-אישי ובין-יחידתי, החוצה מבנים היררכיים.
למה זה נחוץ ומתי?
קשה לדמיין שינוי מקיף בגישת Lean בלי מתודת A3, אך יש לומר כי לא כל בעיה תובעת כתיבה של דף A3. לאורך היום אנו מתמודדים עם תקלות וטעויות ופותרים בהצלחה בעיות רבות הודות לניסיון ולידע שצברנו בעבודתנו ובעזרת אינטואיציה בריאה.
מתודולוגיית החשיבה של ה-A3 נחוצה לנו כאשר מדובר בבעיות מורכבות שהגורמים להן עלולים להיות רבים ואשר יחסי הגומלין ביניהם אינם ברורים, ולא פחות חשוב – מדובר בבעיות מערכתיות (Systemic), להבדיל מבעיות נקודתיות. אחד הסימנים המובהקים לבעיות מערכתיות הוא הישנותה של הבעיה – הפתרון שמצאנו משפר את המצב לזמן קצר, ומיד לאחר מכן הבעיה חוזרת. מצב זה נובע כמעט תמיד מחוסר יכולת לזהות את הגורמים האמיתיים לבעיה.
בעיות מערכתיות הינן קשות יותר לפתרון כאשר מדובר בארגונים בהם נהוגה הפרדה נוקשה בין היחידות המקצועיות השונות. הדוגמאות רבות מספור: עומסים במזכירות יכולים להיות תוצאה של גורמים רבים שלאו דווקא קשורים ישירות ב"סימפטומים", ואינם תלויים – כפי שמנהלים מסוימים ממהרים להסיק – בזריזותם של אנשי האדמיניסטרציה; סקרי שביעות רצון בבתי-חולים, למשל, מראים לעתים קרובות כי שביעות רצונם של המטופלים מאנשי הצוות גבוהה, אלא שמקור התסכול העיקרי הוא העיכובים במעבר בין תחנות הטיפול, הנובעים מהנתק המבני בין היחידות השונות; דוגמה שכיחה נוספת היא הניסיון לפצות על מחסור במשאבים, בציוד או בחלקי ייצור באמצעות עבודה מאומצת יותר, מהלכים בירוקרטיים מסורבלים או סתם אלתור.
מתודולוגיית פתרון הבעיות של A3 עוזרת ליצור תיאום בין כל הגורמים המעורבים בפרויקט, כאשר כותבי ה-A3 בפועל הם מי שקיבלו על עצמם אחריות על הבעיה והטיפול בה.
חשוב לזכור: תרבות העבודה של Lean היא תרבות של למידה בדרך של ניסוי והתנסות, של עידוד לחשיפת תקלות ושגיאות, ושל לקיחת אחריות במקום האשמות הדדיות. מכאן שהאחראים על בעיה כלשהי בשום אופן אינם "אשמים" בבעיה, כי אם אלה המכירים את הבעיה מקרוב ומוכנים לקחת אחריות על מציאת הדרכים לטיפול בה בשיתוף כל הגורמים המעורבים.
איך זה נעשה?
השלב הראשון, "הרקע", נועד לתאר את הסימפטומים של הבעיה (מה כואב לנו? מהו המצב התובע טיפול?). רבים מבלבלים בינו לבין השלב השני – "הגדרת המצב הקיים". אולם הגדרת המצב הקיים בשלב השני מחייבת גיבוי של התחושות והאינטואיציות בעובדות, ואינה יכולה להישאר בגדר תיאור כללי.
המעבר מן השלב הראשון לשני טעון הסבר: לכאורה, אם הבעיה גלויה לעיני כל (חשבו למשל על עומסים חריגים בחדר ההמתנה), אפשר להמחיש את המצב בתצלום אחד. מדוע אנו בכל זאת מתעקשים על גיבוי הסימפטומים בנתונים?
הנתונים לא נועדו להוכיח שהבעיה אכן קיימת, אלא לבחון את מאפייניה הספציפיים. תתפלאו כמה אפשר ללמוד, למשל, ממדידה שיטתית של עומסי המתנה: כמה ממתינים ובעבור מה, באילו שעות, ימים או עונות, מהיכן הגיעו ולאן מועדות פניהם לאחר מכן?
השלב השלישי הינו תיאור "המצב המצוי" אל מול "המצב הרצוי". זהו הבסיס להגדרת הבעיה שבה אנו עוסקים והיעד אליו נרצה לחתור. בנקודה זו אנו נדרשים בתחילה להגדיר את המטרה שלנו ביחס לפער בין הרצוי למצוי, ולאחר מכן לפרוט אותה ליעדי-ביניים (Objectives) לצמצום הפער. כך למשל: הורדת שיעור החזרות המוצר מ-20% (המצב המצוי) ל-5% (המצב הרצוי) תוך שנה. 
השלב הרביעי, שלב "הניתוח", הוא חתירה אל מקורות השורש לבעיה. תוכנה של המשבצת הרביעית מוצג כתרשים זרימה, ומבוסס על בחינה שיטתית וחוזרת של התבנית "למה?" (5Y's). זאת, הואיל וברוב המקרים ישנם מספר גורמים לאותה הבעיה עצמה ואף מספר גורמי שורש. יתרה מזו, דווקא בכל אותן פעמים שבהן הפתרון נראה לנו מובן מאליו כבר בתחילת הדרך, יתכן מאד כי אותו פתרון עצמו מקשה עלינו לחשוב על דרכים נוספות – ואולי פשוטות ומהירות יותר – לשיפור.
דוגמה נוספת ורלוונטית לכולנו היא זו של מערכת הבריאות. בטור אחר טענתי כי היענות לצורך הבוער בתוספת תקציבים ותקנים היא תנאי הכרחי להבראתה של המערכת, אולם בעבודתי עם בתי-חולים אני פוגש לא פעם חברי צוות והנהלה שעננת המחסור במשאבים (שקיומה איננו מוטל בספק) מקשה עליהם להבחין בהזדמנויות לשיפור המונחות ממש לפניהם. על התוספת התקציבית להיות מלווה בשינוי הפרדיגמה הניהולית הנהוגה כיום במרבית המרכזים הרפואיים בישראל.
אכן, הבחירה לטפל בגורם שורש אחד על פני השני קשורה גם במשאבים העומדים לרשותנו ובמידת השליטה שיש לנו על מהלך מסוים. זוהי הסיבה לכך שבשלב החמישי – שלב גיבושה של הצעת השיפור – אנו מעלים רעיונות שונים לגישור על הפער בין המצב הרצוי למצוי, אחד הקריטריונים שנרצה לבחון הוא מידת האוטונומיה שלנו בביצוע הפתרונות המוצעים, כלומר – עד כמה מצויים בידינו המשאבים לנקוט בצעד הספציפי שהוצע?
קריטריונים אפשריים נוספים בשלב ההצעות לשיפור הם מידת האפקטיביות המשוערת של פתרון מסוים, וכן מידת ההשפעה של ההצעה על יתר חלקי הארגון. כל ההצעות מקבלות ניקוד על ידי חברי הצוות על פי הקריטריונים המוסכמים.
בשלב השישי מבוצע הניסוי לבחינת ההצעה המועדפת שגובשה בשלב הקודם. בשלב זה, צוות העבודה קובע את חלוקת התפקידים ולוחות הזמנים לביצוע הניסוי, וכן את דרכי ניתוח והצגת התוצאות.
השלב השביעי הינו שלב הפקת הלקחים לאור כישלון או הצלחת ההצעה לשיפור. במקרים בהם ההצעה מקבלת אישוש אמפירי בניסוי, נחליט על הגדרת סטנדרט עבודה חדש. במקרים בהם ההשערה הופרכה, נצא לסבב למידה נוסף בדרך של הגדרה מעודכנת של שאלת המחקר ושל היעדים (בשלב השלישי). כל זאת, כחלק ממעגלי הלמידה המכונים PDCA.
הערה אחרונה לסיום: איך לא לכתוב A3
לפני כשלוש שנים, כשהוזמנתי ללוות פרויקט גדול בחברה בינלאומית מוכרת, יצא לי למרבה המבוכה לפגוש יועצים חיצוניים שמילאו דפי A3 עבור העובדים והמנהלים, והגישו להם אותם מוכנים מהמדפסת. מדובר בהיפוך מוחלט בין אמצעי למטרה. דפי ה-A3 נועדו לשקף את ההבנה כי רק העובדים בשטח – בגיבוייה של ההנהלה – יכולים להתמודד כראוי עם בעיות הארגון. מדובר כאמור, בתשתית מתודולוגית לשיפור עבודת התיאום בתוך הארגון. במילים אחרות: דפי A3 הם אמצעי ולא מטרה. דף A3 שנכתב כמטלה בירוקרטית שסופה ידוע מראש הוא בבחינת בזבוז שיש להסירו.
תהליך A3 הוא כלי לתקשורת וככזה הוא מספר תמיד סיפור כלשהו על העבודה שאנו עושים. כל עובד בארגון המתמודד עם בעיה נמצא בין המצוי והמוכר לבין הבלתי ידוע. במובנים מסוימים, זהו מצבו של הגיבור בכל מעשייה – לפניו מסע שיש בו קשיים ומכשולים, וכדי להתמודד עמם עליו להיעזר במנחה/מדריך (Mentor) המסייע לו בקריאת מפת הדרכים (A3) על מנת להתמודד עם אתגרי הדרך. כל בעיה טומנת בחובה הזדמנות לשיפור. ניתן לפיכך לראותה כהרפתקה, שסופה "חיים בעושר ואושר" – עד למסע הבא.
בעז תמיר, ILE.
כתיבת תגובה