בין קונפליקט לקונצנזוס: על הקונפליקט ככוח מניע בתהליכי פיתוח מוצר

 בימים אלה אני נמצא בעיצומו של גיבוש החזון והשפה המשותפת (LNGA) של רשת Lean העולמית. תפקיד המהנדס הראשי שגובש בטויוטה מהווה את נקודת הייחוס עליה אני מתבסס.

את המוטו של המהנדסים הראשיים בטויוטה שמעתי לראשונה מג'ים מורגן: "צריך הרבה קונפליקטים בכדי לפתח מוצר מצוין!" ("It takes a lot of conflicts to create a great product!"). מורגן חקר את  תפיסת פיתוח המוצר בטויוטה, ואף יישם את הטמעת מערכת המהנדס הראשי כשעבד בחברת פורד. הוא מסביר כיצד המהנדס הראשי פועל במרחב שבין הקבוע לגמיש, ונדרש לנאמנות כפולה: לסטנדרטים הקיימים ולגישה חדשנית המבקשת לערער את הקיים במסע לשיפור מתמיד. התמונה "יין ויאנג" המציגה הרמוניה בקשר דיאלקטי, או ניגודים היוצרים שלם, טובה גם לתיאור האיזון בין שימור הסטנדרט הקיים ושינויו, או בין יציבות וגמישות, כפי שניתן לראות בתרשים שיצר מורגן.

בתרבות המערב, וככל הידוע לי גם במזרח, מושגים כמו "יציבות" או "קונצנזוס" הם בעלי קונוטציה חיובית של שימור מערכת יציבה, חברתית או אחרת; לעומתם, "קונפליקט" או "ערעור" נושאים קונוטציה שלילית של איום על הסדר הקיים. המהנדס הראשי נדרש לגשר על המתח בין היציב למשתנה, בעודו זורע קונפליקט בלב הקונצנזוס. הוא איננו פועל במשרד מבודד או מחוץ למסגרת, אלא בעין הסערה, עמוק בתוך הדחיסות הארגונית.

המהנדס ראשי אמור להתסיס, לערער ולמתוח את גבולות הקיים, אך להימנע מפריצתם. סטנדרט ה-TNGA (Toyota New Global Architecture) בטויוטה משמש כבסיס המגדיר את גבולות המגרש לפעולת המהנדס הראשי. אפיון תכונות המוצר, עיצובו הייחודי והתאמתו לצרכי הלקוח יוגדרו ויבוצעו בתוך המבנה הארגוני הקיים ובאמצעות מסגרת המשאבים הקיימים, ולא מחוץ לגבולות המגרש. כל שיפור חדש צריך להשתלב במערכת במהלך של "התאמה לפי השלמה" (Compatibility Before Completion).

מסאטו קאטסומטה (Masato Katsumata), המהנדס הראשי של קבוצת רכבי הביניים בטויוטה (Camry & Avalon), איננו רואה סתירה בין נאמנותו לפרוטוקול התקשורת ה-TNGA ובין חתירה לחדשנות וערעור. בסיס ארגוני יציב ושפת עבודה משותפת ליחידות החברה וספקיה יוצרים רשת המאפשרת שילוב משאבים וידע (יציבות) עם גמישות ופיתוח חידושים בכלי הרכב בכל ההיבטים: באיכות, בחוויית הנהיגה ובמהירות הפיתוח והייצור של מוצר חדש.

בתמונה: מסאטו קאטסומטה בהרצאה בפני משלחת LGN לטויוטה, ספטמבר 2017.

מג'וֹן שוּק למדתי כי המהנדס הראשי מחויב לתהליך ארוך (ואולי סיזיפי) של שילוב הכוחות הקבועים והמשתנים בדרך לבניית קונצנזוס. ניסיון להנחתת פתרונות בכוח מעיד על חולשה הנובעת משני כשלים אפשריים:

• היעדר יכולת להציג חזון אטרקטיבי לבעלי העניין (יחידות הארגון והספקים)
• חוסר יכולת לרתום (לא רק לשכנע) את היחידות והספקים (במקרה שלנו מכוני LGN) לשינוי המצב הקיים ולמימוש החזון.

הגעתי לצומת של ביצה ותרנגולת: מאחר שאני מבקש לבחון את עבודת המערכת בניסוי חי, בשיתוף עם חברה גלובלית הנמצאת במסע LPPD Transformation, אני נדרש כבר לצורך הניסוי להתמודד עם בעיה מעשית: כיצד ניתן לגייס את משאבי רשת LGN לניסוי? כיצד ניתן לרתום (Engage) אל צוות ההנחיה מגוון מכוני Lean בעלי ידע ותרבות עבודה שונים מבלי שיש בידינו סטנדרט מוסכם של עבודה והנחיית LPPD? כיצד ניתן להציג דגם ראשוני למוצר (Minimum Viable Product – MVP) מבלי להעמיק את הבלבול?

הנה המחשה ויזואלית לדילמה: שתי כפות הידיים מותחות גומייה זו מעל זו. כף היד העליונה מייצגת את החזון, והתחתונה את המציאות. נקודת המוצא היא שהמציאות מעוגנת למקומה והחזון נמתח כלפי מעלה. עם היווצרות המתח הנטייה הראשונית היא לשחררו על ידי הורדת החזון אל עבר כף היד הנמוכה (המצב הקיים שהיה שם קודם), זוהי ההתרסה המנמיכה המוכרת לכל יזם: "לא מציאותי", "בלתי אפשרי", "למה דווקא אתה?", "מה אם ניכשל?".

בטויוטה, אני מזכיר לעצמי, המהנדס הראשי נבחן ביכולתו לעגן את החזון בגובה המתאים מעל המצב הקיים, לשמר מתח מתמיד באמצעות ניסוי ולמידה, ולהניע את כף היד של "המצב הנוכחי" אל עבר החזון בהדרגה – בתוך גבולות המשחק. התקרבות הידיים זו לזו היא תמיד מצב זמני, והחכמה היא להעלות שוב את כף החזון למדרגה חדשה. אני משנן לעצמי: ניגוד מצמיח הוא הבסיס למוצר מצוין.

The Toyota Product Development System”, Jim Morgan & Jeffery Likers (1986) ¹