אחוז הבזבוז ברובם המכריע של הארגונים הוא כה גבוה, שיש בו שפע כמעט בלתי נדלה של אפשרויות לשיפור. כל בעיה, על כן, איננה דבר רע אלא פער ממצב רצוי, והזדמנות ללמידה ושיפור.
א. בעיית החולה במסדרון
מי מאתנו לא שמע על בעיית התפוסה העודפת בבתי החולים? לאחרונה נתבקש צוות ILE על-ידי בי"ח ישראלי גדול לסייע במציאת פתרונות לבעיה אקוטית זו, הפוגעת באיכות הטיפול, בכבוד החולה ובביטחון החולים והצוותים הרפואיים.
איש מצוות ILE איננו רופא, גם לא עבדנו במערכת הבריאות, ובוודאי שאין לנו מרשם מוכן. מהיכן, אם כך, החוצפה להציע שירותי הנחייה ניהולית מבלי שיש לנו מענה לבעיה?
במקום להציג פתרון מדף, צוות ILE מעודד שינוי ארגוני על בסיס כוחות פנימיים. לשם כך פעלנו לגייס ולהכשיר צוות אנשי שטח מובילי-שינוי, הצעד הראשון הוא להתבונן ולהבין את המצב הקיים באמצעות מיפוי הפעילות השוטפת של המחלקה ותוך אבחון תהליכי העבודה בארגון. ומכאן – איתור המכשולים המונעים את זרימת המטופלים (כמו קשר משובש בין יחידות מקצועיות, או תהליך מסורבל של הוצאת מכתבי שחרור). תוספת תקציב, אגב, אינה פתרון יצירתי ולרוב איננה הכרחית, אף כי פעמים רבות עולה כאפשרות ראשונה. אחוז הבזבוז ברובם המכריע של הארגונים הוא כה גבוה, שיש בו שפע כמעט בלתי נדלה של אפשרויות לשיפור.
ב. בעיה כהזדמנות למכירת פתרון מדף
לאחר כמה ימי תצפית במחלקות הפנימיות נוכחנו שהצוותים מתמודדים עם סדרה של בעיות המצויות מחוץ לתחום השפעתם, כמו היעדר אפשרויות לאשפוז חולים מורכבים בקהילה, קשיי תקציב ומחסור בתקנים. "אם אין באפשרותנו לצמצם את מספר החולים במחלקה," אומרים העובדים המסורים, "נסתפק במתן שירות איכותי לחולים הקיימים". אך הם מגלים שהעומס הקיים לא מאפשר להם לעשות זאת. כך בעיות הענק חונקות את המוטיבציה לעסוק בבניית יכולות לפתרון שיטתי של בעיות היום-יום.
קל להתפתות להציע פתרונות זמניים – אני חושב ביני לבין עצמי – הרי כבר במפגש הראשון עם הנהלת בית החולים זרק לעברי מנהל בכיר משפט מוכר: "אנחנו צריכים פתרונות, לא עוד שאלות!" אכן, כשהארגון לא מורגל בלמידה והתמודדות עצמאית, ופועל תחת לחץ וחוסר משאבים כמו בבתי החולים בישראל, הוא פונה לייעוץ "מומחים לניהול" שיפתרו עבורו את הבעיות, עד למשבר הבא. אך תכלית פעולתי כמנחה Lean היא בניית היכולות העצמאיות של אנשי הארגון לפתור בעיות וליישם את התכלית הארגונית במסגרת עבודתם.
הארגון המסורתי, שרואה בבעיה איום על הסדר הקיים, מפעיל לחץ לקבלת פתרון מהיר, זאת במחיר הנצחת תרבות החשיבה העצלה וניוון המוח העוסק בפתרון הבעיות. לא לחינם (ובוודאי לא בחינם) מוכרת תעשיית הייעוץ פתרונות מדף, המסייעים בטווח הקצר ומאפשרים לחזור אל תרבות עצלה, שהיא המתחרה הגדול ביותר המאיים על הארגון.
ג. בעיה כהזדמנות לשינוי תרבות ארגונית
ממהלכי הנחייה שכשלו אני לומד כי בכל פעם שנדמה לי מראש שהפתרון בידי, אני נופל למלכודת של "האיש שלא ידע לשאול". מנחה או מנהל Lean צריך לדעת לעצור גם במחיר תסכולם של אלה שאינם רגילים להימצא במרחב בלתי פתור. האמת היא שהתשובות אינן מצויות אצלנו – אלא אצל העובדים בשטח, ולכן צוות ILE מנחה את הצוותים הרפואיים כיצד לעצב תהליך של למידה ארגונית.
ד. תרבות של פתרון בעיות מן השורש
עידוד שיח פתוח, לפי עקרון החשיבה הביקורתית, משמש אותנו לבניית מערכת יחסי אמון עם הצוותים. מכאן תפקידנו להראות את הדרך ליצירת מרחב צמיחה המחזק את כלל אנשי הארגון להתמודדות עצמאית עם בעיות, ולמידה מהן.
ובכן, במקום פתרון אינסטנט – מהלך שינוי (Lean Transformation) שתכליתו יצירת תרבות יזמית פעילה, הכוללת למשל פתרון בעיות מהשורש באמצעות בחינה וניסוי (PDCA) על פי עקרונותיו של ד"ר דמינג, או מתודת A3 המהווה מסגרת להגדרת בעיה, לזיהוי גורמי השורש ולבחינה אמפירית של פתרונות אפשריים. מתודת A3 לא מסייעת רק להבנת הבעיה ופתרונה, אלא גם להבנה ותיעוד של הדרך לפתרון הבעיה, כחלק מן הידע הארגוני (על כך בטור הבא). כך נאפשר למנהלי ועובדי הארגון לא רק להגיע לפתרון בר-קיימא, אלא גם ליצור יכולות להתמודדות עצמאית בעתיד.
בעז תמיר, ILE.
זהו טור שלישי ואחרון מתוך סדרת טורים העוסקת בתרבות הארגונית של LPPD.
לקריאת הטורים הקודמים בסדרה:
1) הברירה הטבעית – הדרך המיטבית להצמיח רעיונות 2) אנשים ארוזים ברעיונות – על חשיבה ביקורתית בתרבות הארגונית
כתיבת תגובה