אנשים ארוזים ברעיונות – על חשיבה ביקורתית בתרבות הארגונית

בתחום פיתוח המוצרים, החשיבה הביקורתית היא עקרון מתודולוגי שתכליתו הפיכת רעיון למוצר מצליח ברמת סיכון נמוכה.

זהו טור שני מתוך סדרת טורים העוסקת בתרבות הארגונית של LPPD. לטור הקודם בסדרה לחצו כאן.

מכות בישיבת ההנהלה

בסמינר הדוקטורנטים של MIT בהנחיית אדגר (אד) שיין (Edgar Schein) עסקנו לא פעם בניתוח התרבות הארגונית וסגנון הניהול שאפיינו את חברת Digital Equipment Corp. (DEC) – חברה לפיתוח טכנולוגיות מחשבים, שבשנות השמונים אתגרה את המונופול של IBM על שוק המחשבים. הישיבות התוססות של הנהלת החברה, בראשות המייסד והמנכ"ל קנט (קן) אולסון, מתוארות בפירוט בספרו של שיין Organizational Culture & Leadership.

אד, שדיבר בקול רך, כמעט בלחש, הציג את המחקר האתנוגרפי שלו אודות התרבות הארגונית של DEC על ידי תיאור חי של הוויכוחים הסוערים בישיבות ובמפגשי ההנהלה בהן צפה. היו רגעים, סיפר, שחשש שהשיחה תסתיים באלימות פיזית, אך להפתעתו, כמה דקות לאחר סיום הישיבה נצפו המשתתפים כשהם נינוחים ומתלוצצים בקפיטריה. מאפייני (Artifacts) התרבות הארגונית ב- DEC כללו אמון, ערכים והנחות יסוד עליהם ניתן היה לקיים וויכוח סוער (לעיתים אגרסיבי) שישמש מצע אפקטיבי ללימוד, לבחינה ולפתרון בעיות משותף.

תרבות הוויכוח הפורה של אד שיין

אד הוא זה שהביא את תרבות הוויכוח הבונה לסמינרים המחלקתיים ולמפגשי הלימוד של צוותי החוקרים שהנחה בבית הספר Sloan למנהל עסקים. חוקרי הקבוצה הציגו לפי תור עבודות מחקר, רעיונות, מחשבות ואירועים בהם השתתפו. ההיכרות המוקדמת עם סגל המרצים והסטודנטים האמריקנים המאופקים לא הכינה אותי לחוויית השיח הקולני שבו העזו חבריי ללימודים להשתלח אפילו במרצים שלהם. אד עצמו לא נראה נבוך ממתקפת ההערות הסרקסטיות ומהניסיונות לערער את העמדות שכל אחד מהנוכחים הציג לקבוצה בתורו, ואילו לי זכורה היטב האימה שאחזה בי כמשתתף טרי בטרם הצגתי את אחת מטיוטות מחקריי בפני כיתת היורים בסמינר של אד.

לאחר שבועות של עבודה מאומצת הייתה בידיי טיוטת נייר מחקר, שחשבתי שלא תשאיר למשתתפי הסמינר כל הזדמנות למתקפה. טעיתי. לאחר כמה דקות של הצגה החל מטח שאלות, הערות ציניות ומבטי בוז על רעיון כה בלתי-בשל שמעז להציג דוקטורנט ב-MIT. הבטתי לכיוונו של אד, מתחנן לעזרה, והוא החזיר לי מבט אמפתי אך לא הראה שום כוונה לזרוק לעברי גלגל הצלה. ביציאה מחדר הסמינרים, כשעולמי כמעט חרב עלי, אד החווה לעברי בשקט: "הייתה פגישה בעלת ערך. מקווה שהיה מועיל…" מועיל? החזרתי מבט מיואש, אך הוא חייך ופנה לדרכו. להפתעתי, בפגישותיי הבאות עם משתתפי הסמינר המחלקתי לא חשתי בשום סימן מהזלזול שבמפגש הטראומטי, ולא נזקקתי להשפיל את מבטי.

לאחר שהסתגלתי קצת לשיח של קבוצות המחקר ב-MIT למדתי להעריך את החשיבה הביקורתית שבו, ואת הענווה (Humbleness) המתפתחת עם קבלת הספק והביקורת. כל משתתף או משתתפת מחויבים לעיסוק בגופו של עניין ולא בנפשו של אדם, ולבחינת הנושא מנקודות מבט שונות, לערעור הנחות היסוד ולחיפוש אחר דרכים לבחינה נוספת.

לקדם את המדע או לקדם את עצמך?

גם בכנסים מדעיים נוכחתי בתופעת הווכחנות ומטחי השאלות, אך בעוצמה נמוכה בהרבה מזו שהתנסיתי בה בסמינר המחלקתי ב-MIT. פעם הוסבר לי כי מדובר בעיקר במשחקי אגו – אחד מתוצריה המובהקים של תחרות בין אנשי אקדמיה. בכל פעם אני מרגיש בכנסים הללו כבשוק של מכירת אנשים, בו הרעיונות משמשים אריזה בלבד, משחק פוליטי סכום אפס ללא כל אמון או שותפות, המקשה מאוד על למידה פורייה ומועילה.

ערכי השיח הביקורתי עשויים להיות פוריים רק בתנאי שבין המשתתפים ישררו יחסי אמון הדדי, הסכמה על תכלית משותפת ורצון ללמידה מעמיקה. בקבוצת שיח כזו כולם שותפים למסע החקר, וקוטלים בו רק רעיונות, לא משתתפים.

בין רעיון יצירתי למוצר בר-קיימא

על מנת לחבר חלום למציאות בת-קיימא, סביבת פיתוח מקצועית אמורה לגשר על המתח בין חשיבה יצירתית לחשיבה ביקורתית ובין יזמות אופטימית לשמרנות זהירה. דווקא כדי לאפשר חופש הבעה יצירתי חשוב לפרוש רשת בטחון הכוללת כלי שיפוט אמפיריים בדרך של ניסוי מדעי (PDCA).

שנים של הנחיית קבוצות דיון על בסיס חשיבה ביקורתית גיבשו את ערכי החשיבה של אד שיין. קשה להבין לעומק את סדרת ספרי "הענווה" שלו: “Humble Consulting” ו-“Humble Inquiry” בלי להכיר את החשיבה הביקורתית העומדת בבסיסם, חשיבה אותה שיין (יחד עם בנו פיטר) ניסח בספרו האחרון (2018): "Humble Leadership: The power of Relationship, Openness and Trust".

כתיבתו של אדגר שיין היא עבורי הדרך הטובה ביותר להכיר את עקרון החשיבה הביקורתית המצוי בלב התרבות של ארגון המפתח מוצרים על פי עקרונות ה-LPPD.

בעז תמיר, ILE.