כיצד מנהלים ארגון או תהליכי קבלת החלטות בתנאי אי-ודאות קיצוניים? המציאות שסביבנו מזמנת לנו מורכבות אשר מחייבת אותנו לראות בכאוס הזדמנות לשינוי. זאת, בתנאי שנסכים להרפות מהניסיון לשליטה מוחלטת.
וְהָאָרֶץ הָיְתָה תֹהוּ וָבֹהוּ, וְחֹשֶׁךְ עַל-פְּנֵי תְהוֹם (בראשית א', ב')
איך ייתכן שסקרי דעת קהל המבוססים על כלים סטטיסטיים נכשלים פעם אחר פעם בניבוי אמיתי של תוצאות הבחירות? אולי דווקא פריצות הדרך בתחום טכנולוגיית המידע הופכות את הסוקר לעוד שחקן מני רבים המשפיע על המציאות ומושפע ממנה, ולכן לא יכול לנבא את כיווני התפתחותה. ייתכן שזו אחת הסיבות לעלייה המתמדת במספר האנשים המסתמכים על אנשי דת, יִדעוֹנִים ושאר גורמים לא מדעיים כבסיס לקבלת החלטות אסטרטגיות.
קבלת החלטות בסביבה כיאוטית משולה להליכה בחושך עם פנס שלא עובד. דיסציפלינת הכלכלה ההתנהגותית בהובלת חתן פרס נובל דניאל כהנמן ערערה את הסמכותיות המדעית של הכלכלה הקלאסית כמתודולוגיה רציונלית לקבלת החלטות. שינויי העומק שעיצבו מחדש במאה השנים האחרונות את התעשיות השונות, התקשורת, תרבות הפנאי, התחבורה והרפואה, לא הטביעו חותם על שיטות הניהול. תפיסת הניהול "המדעי" – שעוצבה בידי מהנדסי תעשייה וניהול כפרידריך טיילור, ותעשיינים כהנרי פורד ואלפרד סלואן (הנשיא האגדי של ג'נרל מוטורס), וביסודה המבנה הארגוני ההיררכי והחלוקה ליחידות "פונקציונליות" – עדיין משמשת פרדיגמה ניהולית שלטת.
חתירה (אובססיבית) לשליטה
השגת שליטה היא האמצעי, המטרה והמצב התודעתי של מנהל מסורתי. המתודולוגיה הניהולית ההיררכית מושתתת על ערוצי דיווח ובקרה, הנתמכים כיום על ידי טכנולוגיות ואפליקציות. תפיסת הניהול, המתודולוגיה והכלים שפעלו היטב במאה ה-20 מתבררים כגורמי היסוד לאובדן השליטה: בהיעדר יכולת לצפות פני עתיד, אין ערך לתוכנית אסטרטגית נוקשה, וניהול על פי יעדים (MBO) המוכתבים מלמעלה, מתברר כהגה המנותק מהגלגלים. העבודה בשטח המשרתת את התכנית, במקום שהתכנית תשרת את העבודה, היא סימפטום נוסף לחוסר האונים.
חיים בחוסר שליטה
החתירה להשתלטות על מציאות סבוכה לעיתים רק מחמירה את הכאוס. תפיסת הניהול "המדעית", שעיצבה את הארגון כמכונה מורכבת (Complicated) – שאת מנגנון פעולתה ניתן ללמוד ולצפות על ידי פיתוח מומחיות מתאימה – התבססה על ההנחה כי בארגון כמו במכונה ניתן להבחין בין סיבה למסובב, וכך נוכל לאתר תקלה או לפתור חריגה מהתכנית.
אך כיום כמעט כל תחום ואף כל ארגון הם רשת רבת מימדים וסבוכה (Complex) של ממשקי אדם, מכונה וסביבה, ומתמעטת היכולת להבין את הקשר בין סיבה ומסובב או לנבא התפתחות, תקלות, מפגעים ושינויים.
כאוס הוא תהליך, תופעה, מצב או התרחשות שלא ניתן לתארם בפונקציה מתמטית או לחזות את התפתחותם. כמו שהדרך להיחלץ ממערבולת גלים איננה הפעלת כוח ותנועות חתירה כנגד הזרם אלא הרפיה והתמזגות עמו, כך יש לעבור מתפיסת ניהול מכוונת שליטה לתפיסת ניהול מכוונת הסדרה.
לא ניתן לפתור בעיה בכלים שיצרו אותה
סביבת החיים והעסקים שלנו הופכת ממורכבת לסבוכה ואף לכאוטית. במצב של חוסר ידיעה, קשה להסתמך על ניסיון העבר כערובה לקבלת החלטות. גם הנחתות לפעולה מראש הפירמידה לא עובדות, משום שקשר העין עם המציאות נמצא אצל אנשי הקו, וזו בדיוק הסיבה שחלוקת העבודה במסגרת היררכית בין מנהלים ועובדים המציפים בעיות להחלטת המנהלים (על פי החלוקה המסורתית הגסה ל"מוח" ו"זרועות מבצעות"), היא מסורבלת ומאטה את יכולת הארגון להגיב לשינויים מהירים בסביבת העסקים.
להקת ציפורים היא דוגמה לניהול מאות ואלפי פריטים ללא מערכת היררכית. התמרונים שמבצעים מאות אלפי פרטים בסנכרון מושלם מתחילים בתנועה של פרט אחד. כל ציפור מגיבה לתנועות הסמוכות לה באמצעות שני כללים פשוטים: התכווננות לכיוון התנועה הממוצעת של הציפורים השכנות ושמירה על הפרדה, קרי, הימנעות ממגע (מודל קריי-רייינולדס). באופן זה השינוי מתפשט בלהקה במהירות של 20-40 מטר בשנייה, והתוצאה המרהיבה היא זרימה בתנועה.
כך, סביבה כאוטית מהווה איום למי שמתכחש למציאות החדשה ומנסה לשלוט בה, ומזמנת הזדמנויות עסקיות למי שמשכיל לשנות את מצבו התודעתי. שינוי תפקיד המנהל/ת "היודע", פותר הבעיות, להנהגה בענווה (Humble Leadership) מחייב שינוי התודעה (Mindset) ועיצוב מחדש של עקרונות החשיבה, מערכת קשרי העבודה ועקרונות התרבות והתקשורת הארגונית. זהו תנאי הכרחי לביצוע שינוי ארגוני מוצלח ולשימור החוסן הארגוני בסביבה כאוטית.
הכאוס כהזדמנות
המעבר משימוש ברמזורים לבניית כיכרות להכוונה אפקטיבית ופשוטה של תעבורה כאוטית הוא מעין משל על החלפת החשיבה המערכתית הנשלטת במערכת ארגונית מסתגלת. חוסן ארגוני (resiliency) נבחן ברמת הסתגלות הארגון לשינויים בלתי צפויים, הסתגלות הנוצרת על בסיס עקרונות ארגון לומד ומתפתח (Evolutionary). המוח (המנהל) היחיד צריך להפוך לרשת צוותי עבודה (מוחות) המבוזרת לרוחב ולעומק המערכת. תפקיד המנהל משתנה משליטה ובקרה (על יחידים) לבניית יכולות העובדים, ערכי הארגון ועקרונות ההתנהגות (בין ובתוך קבוצות וצוותים).
נקודת מבט חיובית תראה בשינויי סביבת העסקים הזדמנות לשינוי תפיסת הניהול, לחידוד התכלית הארגונית, לשיתוף העובדים בקבלת החלטות ולחדוות למידה. ארגון המקיים שותפות עם קהילות הלקוחות והעובדים וחותר לבניית יחסים מבוססי אמון – פותח פתח רחב ליוזמה וחדשנות עסקית, והופך לארגון חסין שההסתגלות לשינוי הופכת לאסטרטגיה העסקית שלו.
בעז תמיר, ILE.
תגובה שקיבלתי מריצ'רד שרידן, מנכ”ל חברת מנלו:
Boaz –
As always I appreciate your insights into the challenges we all face.
I do wonder sometimes if the world is actually more complex and chaotic than in the past. Or do we just have a different perspective now? I think about 1900 and a world where most things were still manual and horse-drawn and yet the world of 1900 stood on the precipice of two world wars, horrific health scares, the advent of man-powered flight, electrification, indoor plumbing, mass production of various manufactured items, especially automobiles.
My grandmother was born in 1899 and was alive when the Wright Brothers took flight and when man landed on the moon. Wow, what a span of change in a single lifetime!
As we consider how we lead and manage, I think we sometimes want to believe that is can be as easy as physical science (for example, chemistry) when, in fact, it is as complex as biology (a complex adaptive system with infinite possibilities and very little ability to predict change before it happens).
Thanks for getting me thinking this morning!
Rich Sheridan
CEO, Menlo Innovations