מדוע לחברת סטארט-אפ בלתי מבוססת יש יותר חופש פעולה מאשר לחברה גדולה וחזקה? במקום לבלוע את המתחרים הזעירים על מנת לחסלם, כדאי לנסות ללמוד מהם.
ניסיוני כמייסד ומנהל חברת סטארט-אפ זעירה הביא אותי לתהות מה מונע מחברות בוגרות, לעיתים מנהיגות שוק, לאמץ את תפיסת הניהול הגמיש והזריז של סטארט-אפ?
תקופה ארוכה אני מנסה לאתר את מרכיבי התרבות הארגונית והניהולית של חברות הסטארט-אפ. מנין נובעת חולשתן של החברות הבוגרות המחזיקות בהון, בידע הטכנולוגי, במשאב אנושי מקצועי ובכוחות ניהול מנוסים? ומהו סוד כוחן של חברות דלות משאבים הנמצאות בתחילת דרכן, בעלות ידע טכנולוגי וניסיון מקצועי וניהולי בסיסי, המבקשות לערער על מעמד שליטי השוק? כיצד מצליחה קבוצת יזמים-מפתחים זעירה לאיים על חברות בוגרות המאכלסות עשרות ולעיתים מאות אנשי טכנולוגיה, מהנדסים ומנהלים מקצועיים?
הזדקנות מואצת והיעדר חשיבה חדשנית מונעים את הגמישות והזריזות הנחוצים להתמודדות במאבק שלא נענה לכללי הסדר הישן. שחקנים חדשים, זעירים עד בלתי-נראים ממש, המבקשים לערער את מעמדן העסקי של מנהיגות השוק בחסות הערפל הכבד, הפכו לטבע שני של שוק הנמצא בשינוי מתמיד.
ואל מול האיום המתהווה, מנכ"לים של חברות בוגרות מתקשים להניע תהליכים אופקיים לרוחבו ועומקו של הארגון. צוותים משולבים הפועלים לרוחב הארגון נתקלים במנהלי אגפים ומחלקות המבוצרים בתחום שיפוטם, ומעדיפים את הטכנולוגיה או המתודולוגיה המקומיות והמוכרות על פני התכלית המערכתית המשתנה – יצירת ערך ללקוח. כדי להבין את שורשי התופעה הזו יש לנדוד מעט אחורה בזמן, לתקופה שקדמה לייצור התעשייתי.
המהפכה התעשייתית התרחשה בשלהי המאה ה-18, ועל בסיסה צמחה תפיסת "הייצור ההמוני" שהתקבעה כפרדיגמה ניהולית בתחילת המאה ה-20. קודם לכן נוצר הערך ללקוח בסדנאות האוּמָנִים, בהם פעלו ללא היררכיה ניהולית בעלי מלאכה ברוכי כישרון שהחזיקו במגוון שוליות, כלי עבודה ויכולות, ובראשן היכולת להבין את נטיות ליבם של לקוחותיהם ובהתאמה לרכז את המשאבים (לעיתים קרובות בשיתוף עם בעלי מלאכה משלימים) למתן מענה גמיש לצרכיהם המשתנים. המהפכה התעשייתית חיסלה את מערכת הייצור האוּמָנִית והקימה תחתיה מערכת בירוקרטית של ארגונים היררכיים המפוצלים ליחידות מומחים, בגבולות פעילות מוגדרים. ההפרדה הנוקשה בין היחידות השונות, שהתבססה על מערכת היררכית של קבלת החלטות ועל שמירה קנאית של הטריטוריה המקצועית (שיווק, כספים, טכנולוגיה, הנדסה), הוכיחה את יעילותה בסביבה עסקית יציבה ואיפשרה למקד כוחות בהכרעת התחרות בהנחה שניתן לחזות בקירוב את התפתחויותיה בזירה העסקית. אולם מתחילת המאה ה-21 החלה המכונה המשומנת הזו חורקת ומתקשה לעמוד בקצב השינויים בשוק.
מטבען, מערכות בירוקרטיות שונאות חוסר יציבות ושינוי, ובעיקר כזה המאתגר את מעמדן המקצועי ומטיל ספקות ביתרונות ניסיון העבר. מסתבר כי נאמנותה של המערכת הבירוקרטית למבנה ההיררכי, עומד לה למכשול בהתמודדות עם השוק המשתנה: הידע והניסיון שנרכש בעבר לא בהכרח מסייע בפתרון בעיות ההווה. השְליטה בשוק, בטכנולוגיה ובמשאבי ההון מסתברת כבלתי מספיקה בהתמודדות במערכה האי-שוויונית מול הזן החדש של בעלי המלאכה המאורגנים כחוליות גרילה ואשר ביכולתם לעקוץ ולערער את הענקים המזדקנים.
בניסיון להתמודד עם מערערי השוק והטכנולוגיה, מנצלות חברות הענק הוותיקות את כוחן לרכישה והשתלטות על חברות הסטארט-אפ. אך זוהי התנהגות של חיה המעכלת את עצמה למוות. במקרים רבים התוצאה מאכזבת – החברה החדשנית נעלמת בבולען הבירוקרטי. היזם המייסד שהצליח לאיים ו"לעקוץ" את ענק-השוק, הבטיח (במימוש חלום האקזיט) את עתידו האישי, אך השפעתו הופכת זניחה.
כעת ניצבים ענקי-השוק על פרשת דרכים: להמשיך בקרב הבלימה והנסיגה (מיצוי הקיים) או להשכיל להמציא עצמן מחדש בדרך של ערעור פנימי של המבנה והתרבות הארגוניים. חברות שמעמדן מאפשר זאת מוטב שינצלו את המשאבים הקיימים להמרת התרבות הבירוקרטית בתרבות מריטוקרטית – שלטון היזם-המומחה ולא שלטון המנגנון. שימור הידע והניסיון הארגוני ייעשה על ידי בניית מרכזי יזמות (סטארט-אפים) פנימיים וצוותי פעולה משולבים הפועלים לרוחב הארגון במאמץ מערכתי. תפיסת ה-Lean חותרת למעשה ליצור סינתזה בין יתרונותיו של הייצור האוּמָנִי לאתגריו של הייצור ההמוני.
בהשאלה מתחום הבוטניקה והחקלאות, קברניטי ארגונים בוגרים ייאלצו למצוא דרך להרכיב על ה"כנה" הבירוקרטית היציבה ענף ("רוכב") מזן חדש:2 זן של יזמים פנים ארגוניים, מנהיגים טבעיים המוגדרים על פי אחריותם ולא על פי סמכותם, שיוכלו להתמקד בהובלת צוות פיתוח-מוצר משולב במהלך אופקי החוצה את גבולות היחידות המקצועיות.
מהלך המצאת פורד מחדש בהובלת אלן מוללי (Alan R. Mulally) בשנים 2007-2012 עבר דרך מינוי ג'ים מורגן (Jim Morgan) למנהל זרם-הערך – יזם פיתוח מוצר במתכונת ה-Chief Engineer בטויוטה. כיזם פנימי קיבל מורגן מהמנכ"ל מוללי את האחריות הכוללת לבניית הצוות המשולב לייצור ופיתוח ולניהול זרם-הערך, החל משלב הבנת צרכי הלקוח, עיצוב ראשוני, מפורט, בניית סדרת מודלים ודגמים לבחינת תפיסת פיתוח המערכת ותתי המערכות, דרך תהליך הייצור ועד מסירת הרכב לרשתות המכירות של פורד.
בשונה מהמנהל הבירוקרט, מנהל זרם-הערך, היזם המריטוקרט, נדרש לשלב ידע מקצועי הנדסי-טכנולוגי עם הכרת השוק, המערכת העסקית ולקוח הקצה. במקום ניהול יחידה על בסיס תקציב והוצאה בלבד, נדרשים מנהלים מהזן החדש לשאת באחריות על שימור האיזון בין הכנסות להוצאות מתוך מבט מערכתי כולל.
נדיר למצוא בארגונים כיום אדם יחיד בעל הבנה מקצועית מעמיקה לצד ידע רב-תחומי הכולל היכרות קרובה עם השוק ולקוחות היעד, מערכות הכספים והכלכלה. ולכשיימצא אותו זן נדיר, כיצד נוכל להבטיח את הצלחת ההרכבה על הכנה הבירוקרטית – האם המבנה הארגוני המנוון לא ימית את הענף הטרי?
אכן פיצוח לא פשוט, אולם בפני בעלי המניות והנהלות הארגונים הבוגרים לא ניצבות חלופות ראויות יותר, ויש להכיר בכך שהסיכון בדחיית השינוי עולה על הסיכון בלקיחת יוזמה לפיתוח חדשנות. תחושת חירום היא מניע לשינוי.במקום לבלוע את המתחרים הזעירים על מנת לחסלם, כדאי לנסות ללמוד מהם, לאמץ, לעכל ולהטמיע את הגורמים להצלחתם.
בעז תמיר, ILE
1 האם מלחמת קיץ 2014 הבלתי שוויונית של צה"ל בחמאס חייבת הייתה גם היא להתנהל בחוסר גמישות שכזה? חדשנות, אלתור, יצירתיות – תכונות ישראליות מוכרות. מדוע, אם כך, צה"ל התקשה להתמודד עם לוחמת גרילת החפרפרות של החמאס? מדינת ישראל שילמה (ותשלם) מחיר כבד על ניהול מסורבל, יהיר וגולמני, והקונספציה הכושלת המניחה שניתן להכריע את המערכה בעזרת יתרון כמותי וטכנולוגי של צה"ל עומדת ביסוד ההישגים הדלים של סבב האלימות בקיץ 2014.
2 "הרכבה" היא פעולה בה מרכיבים ענף עץ המחזיק בתכונות גנטיות רצויות (רוכב) על ענף ממין אחר, מאותה משפחה של עצים הנקרא כנה. הרוכב המורכב על הכנה מתאחה עמה, הופך להיות כאחד הענפים של הגזע ומשנה את טבעו של העץ.
כתיבת תגובה