לא טעות מקרית גרמה לקריסת אניית הדגל של התעשייה בישראל, אלא אסטרטגיה שהתעלמה מן העובדים ומן הלקוחות
רק עשרה ימים לקח למניית "טבע" לאבד קרוב למחצית מערכה. סדרת רכישות לא מוצלחות הובילה להפסדים שקיזזו סכום עתק של 15 מיליארד דולר מערך החברה ומתיק הנכסים של בעלי המניות. תכנית מבריקה לכאורה הפכה לכשלון אסטרטגי, אך רוב הפרשנים המנתחים את גורמי הקריסה של "טבע" שוכחים לציין שרק אתמול ראו בהם את גורמי הצלחתה.
זהו אינו כתב סנגוריה על סדרת המנכ"לים שהובילו את החברה אל עבר המצוק, אך שורשי הכישלון אינם אירועים לא צפויים כמו שינויים בשוק התרופות בארה"ב, חוסר מזל ברכישת חברות או טעות רשלנית ברכישה הכושלת של "רימסה" המקסיקנית. לא הם שגרמו לנפילה, אלא ההיאחזות בתכנית האסטרטגית, שלא לוותה במעקב אחר תגובות הלקוחות ותופעות הלוואי הנגזרות ממדיניות הרכישות והמיזוגים האגרסיבית. הנהלת "טבע" ניווטה על-פי מפה ישנה והתעלמה ממערכת ה-GPS.
ומה הייתה הנהלת "טבע" מגלה לו הפעילה את מערכות הניווט המתקדמות? היא הייתה מגלה שתכנית אסטרטגית המיועדת להעצים את מעמד החברה בשוק תוך התעלמות מלקוחותיה הינה בלתי אפקטיבית. מחקרים מלמדים כי ערכן של חברות רוכשות יורד ביחס הפוך לחברה הנרכשת. אחת הסיבות לכך היא שמחיר הרכישה כולל גם פגיעה באמון ובשיווי המשקל ביחסים שבין הלקוחות, העובדים והספקים. מהלכי רכישות ומיזוגים מלווים בבריחת מוחות, פגיעה במורל ובמצוינות: עובדי ידע מובילים בחברה הנרכשת מנצלים את הרכישה על מנת לקחת את הכסף (בונוסים, פיצויים או אופציות) ולברוח. בה בעת, עובדי החברה הרוכשת עשויים לחוש מופקרים על-ידי ההנהלה שהעדיפה השקעה ברכש חדש על פני טיפוח ההון האנושי המקומי.
קשה לנבא מראש את תוצאותיהם של מהלכים עסקיים, אך יש כמה שאלות שיכולות לסייע בהערכת הסיכויים למימוש מוצלח של תכנית אסטרטגית: האם המהלך יוצר-ערך ללקוחות? האם העובדים שותפים לביצוע המהלך? האם הספקים רתומים? על שאלות אלו לא עונים ממשרד ממוזג, אלא מהיכרות ובחינה קרובה תוך קיום דיאלוג עם כלל בעלי העניין.
אם לשפוט לפי פעולותיה העסקיות, חברת "טבע" החליטה להתגונן בפני השתלטות (של תאגיד מיילן) באמצעות רכישת חברות בוֹלמִית. זה אולי משרת את האינטרס של ההנהלה, אך על פניו קשה לראות איזו ערך יוצרת תכלית כזו ללקוחות החברה. ג'ים וומאק הצביע בשנת 2009 על מגמה (שגויה) דומה אצל טויוטה, מגמה שאמנם לא הניבה לה רווחים ואף הסבה לה נזק:
"…הנהלת טויוטה ביקשה להפוך ליצרן הרכב הגדול בעולם במהירות, על-ידי הגדלת נפח הייצור, הלוגיסטיקה, השיווק והמכירות בכל פינה בעולם, תכלית שאינה מעניינת כלל את הלקוח…"
לתכנית הרכישות והמיזוגים של "טבע" ישנן שתי מגבלות אסטרטגיות מרכזיות:
- היומרה של הנהלת "טבע" ויועציה האסטרטגיים לחזות את תגובת השוק חסרה את הענווה הנדרשת ביחס לערפל הקרוי 'עתיד'. על מנת לאסוף מידע (ולו חלקי) על תגובות השוק למהלכים עסקיים ההנהלה חייבת להקים צוותי מחקר מולטי-דיסציפלינריים (שיווק, מו"פ, ייצור, שירות, תפעול, כספים וכלכלה), ולבצע ניסויים לבחינת רכיבי התוכנית והשפעתם על הערך ללקוחות, פיתוח יכולות העובדים והשפעות הגומלין על ביצועי המערכת.
- תכנית הרכישות הכוחנית של "טבע" התבססה למעשה על השתלטות על נתחי שוק או חיסול מתחרים (למשל רכישת "אלרגן"), ולא על הגדרת תכלית המממשת ערך ללקוחותיה. הדבר מנתק את ההנהלה מבסיס הארגון (ערכיו ואנשיו), פוגע בבנייה ופיתוח "אוֹרגָנִי" ושוחק את יכולתו ליצור ערך ללקוחותיו.
במסע הרכישות האגרסיבי שלה איבדה "טבע" את הקשר עם תכלית קיומה. זה לא בהכרח חייב לקרות כך. פיתוח אוֹרגָנִי של יכולות אנשי הארגון לפעול במשולב ליצירת "ארגון יוזם" כבר מאפיינת חברות ענק המבקשות להמציא עצמן מחדש תוך שמירה על רוח היזמות ותרבות החדשנות והגמישות התפעולית. כבוד וטיפוח האדם הלומד, על פי תפיסת Lean, הוא עקרון יסוד בהתמודדות עם מציאות משתנה, וחיוני להמשך יצירת ערך ללקוח.
לימוד תגובות השוק והתאמת המדיניות בדרך של ניסוי-תגובה-התאמה, לפיכך, ממירים את תפיסת הניהול האסטרטגי המסורתי בניהול אסטרטגי (אינטראקטיבי) פעיל. אך לשם כך נחוץ לפעמים לשנות את טבע החברה, וכדאי לזכור אז את המשפט של ג'ון שוק: "קל יותר לשנות חשיבה על ידי פעולה, מאשר לחשוב כיצד לשנות את צורת החשיבה שלך."
בעז תמיר, ILE
1 ההסתבכות של טבע: הונו אותנו – מנסה לבטל רכישת ענק (2.3 מיליארד דולר) כושלת, יורם גביזון, דה-מרקר, 14 לספטמבר 2016.
כתיבת תגובה