חדשנות או נמות: סיפורה של חברת CEMEX

המהפך שעברה חברת המלט המכסיקנית CEMEX מעיד כי יש ללמוד שפה חדשה כדי לחשוב "מחוץ לקופסה" בשעה שהקופסה הישנה כבר לא קיימת.

"אתה מדבר בשפה עתיקה מאוד.

מלפני חודש. מתה. נשכחת. […]

על כורחך

אתה נושא שמות לשווא."

דן פגיס, 'נובמבר שבעים ושלוש' (מתוך הספר "מילים נרדפות", 1982)

– "המגזר העסקי נכנס להקפאה"
– "חברות רבות במשק לא יודעות מה לעשות עם עצמן. לפתע הן ניצבות מול צרכנים שלא מסתפקים בקיטור המסורתי ביניהם, אלא פותחים עצומות בפייסבוק ומנהיגים מחאות צרכניות. האם אנחנו צריכים להתרגל לצרכן אחר?"
– "באופק גם מאיים משבר כלכלי עולמי להגיע לחופי ישראל, שרק מעמיק את תחושת הבלבול ואי-הוודאות"
– "כל תוכניות העבודה של החברות לשנה הבאה נפתחו מחדש לאחרונה ועדיין לא נסגרו לחלוטין, כי אנחנו עדיין לא סגורים על עצמנו. אנחנו אמנם יודעים מה נעשה ברבעון הראשון של 2012, אבל אנחנו לא באמת יודעים מה יהיה אחרי זה."

אמירות אלה¹ משקפות את רוח הדברים הנשמעים בכל מקום בו נאספים אנשי עסקים ומנהלים הנערכים לקראת שנת העבודה 2012.

כיצד, אם כן, ניתן לחשוב "מחוץ לקופסה" בשעה שהקופסה הישנה כבר איננה? פונקציות, מקצועות ותפקידי ניהול משנים את טבעם ומחייבים הגדרה מחודשת, בעוד המחזיקים בהם עדיין פועלים על בסיס אותן הגדרות שפג תוקפן. מבחינתם דבר לא נשתנה, אך המערכת העסקית נתונה בקיפאון מאֵימָת הלקוח הבלתי-צפוי. לפני שיתבררו כללי המשחק החדשים, היצרנים חוששים לחשוף מוצרים חדשים.

רבים מבינים את ההכרח לנטוש את ההתמקדות במוצר שפיתחו או בשירות עליו צמחו עסקיהם, לטובת יצירת ערך שיענה על צרכיו הנוכחיים של הלקוח, הבנה שעדיין לא מלווה בהפנמת ההשלכות מרחיקות הלכת של השינוי על תפיסת הניהול הנהוגה בארגון.

חדשנות היא חסרת משמעות ללא ההקשר. קמפיין שיווקי שנחשב מבריק בתחילת שנת 2011 מעורר התנגדות בסופה; מי שנחשבו עד קיץ 2011 למובילי שוק הפכו לנגררים. "ראשי המשק" ממהרים להתחפר בשוחות עד שוך הסערה. ההתבהרות לא נראית באופק.

סוף העולם? אולי עבור מי שמנסה להיאחז בעבר. לאחרים מדובר בפתיחת מרחב הזדמנויות. חברות ומנהלים נמצאים בצומת דרכים והם נאלצים לבחור בין דרך חתחתים קשה של התחדשות לבין התוואי המוכר המתברר כדרך ללא מוצא; חברות המבקשות לשמור על מעמדן התחרותי ניצבות בפני בחירה לא פשוטה: אימוץ עמדת המהגר הכרוכה בלימוד שפה חדשה, או לחילופין, ניהול קרב הגנה הכרוך בהסתגרות בתוך בועת השפה והתרבות הישנות.

לאנשי מקצוע ולמנהלים בכירים למודי ניסיון מדובר בהכרעה קשה במיוחד. ניסיון מוצלח בעבר לא רק שאיננו מועיל להתמודד עם בעיות ההווה, לעתים הוא דוחף מנהלים להחלטות מוטעות שרק מרחיקות אותם מהיכולת להתמודד בהצלחה עם המציאות המשתנה. לימוד שפה חדשה מצריך תכונות המאפיינות ילד – סקרנות, פתיחות, תמימות וגמישות.

רבים מדברים על הצורך "להמציא את עצמם [או את עסקיהם] מחדש", אך מעטים מוכנים גם להשתחרר באמת מהשקפת העולם והאמונות המוכרות, או לפחות להעמידן לבחינה מחודשת. השינוי התודעתי הכרחי למי שמבקש להתמודד עם השינויים בסביבה העסקית. ניתוק ממשקולת העבר ישפר את יכולת ההתמודדות. מהלך השינוי כרוך בבניית תרבות ארגונית שלמָה שעבורה התמודדות משותפת עם אתגרי השוק של כלל העובדים, הספקים והלקוחות הינה קרקע לצמיחתם של זרעי החדשנות ול"המצאתו המחודשת" של הארגון.

סיפורה של חברת המלט המכסיקנית CEMEX יכול להמחיש את תרומתה של תפיסת ניהול חדשנית להשגת מנהיגות גלובלית. לא מדובר בחברת שיווק או שירותים פיננסיים, בתעשייה בעלת מסורת ניהולית מפוארת, וגם לא בחברת היי-טק המשיקה מוצרים אקזוטיים.

מדובר בחברה ליצור ואספקת חומרי בניין פשוטים שאיננה בונה את המודל העסקי שלה על שליטה בשוק מקומי המגובה בהגנה ממשלתית מפני יבוא מתחרה. סיפור CEMEX הוא סיפור על הנהגה שאימצה תפיסת ניהול חדשנית, בחרה לצאת למרחב הגלובלי הפתוח והראתה את הדרך להמציא מחדש את תעשיית חומרי הבניין והמלט הבינלאומית באמצעות שיפור מתמיד, חדשנות ומעורבות רבה של עובדים, לקוחות וספקים. המוטו של החברה משקף את דרכה: ² CEMEX – Remixing the Cement Business

לכאורה נדמה כי בתעשייה מסורתית לא יכולה להתרחש חשיבה חדשנית, וודאי לא כזו שמושכת אליה את המוחות היצירתיים, הסקרנים והנוטים ללכת נגד הזרם. אולם ההצלחה של CEMEX עשויה לשמש דוגמה לכל חברה השואפת להתאים עצמה לתנאי השוק המשתנה. בשנות התשעים המוקדמות, מנכ"ל CEMEX לורנסו זמברנו (Lorenzo Zambrano) הגיע למסקנה שהמפתח להבטחת עתיד החברה הוא בחדשנות הניהולית כבסיס לשינוי ותחרותיות בשוק. הוא היה נחוש בדעתו לדחוף את החברה אל מעבר ליעדיה המסורתיים על ידי הקניית מיומנויות של התמודדות עם בעיות לעובדי הקו, לנהגים ולעובדי הייצור בשטח.

החזון של זמברנו הוליד תפיסת ניהול ומערכת ארגונית שסייעו לחברה להגיע בעשור האחרון לקצב צמיחה ורמת רווחיות העולה ביותר מעשרים אחוזים על הממוצע בתעשייה. כתוצאה מכך הפכה החברה רווחית כמעט פי שניים מיריבותיה בשוק – Lafarge הצרפתית ו-Holcim השוויצרית. השינוי שהתחולל בחברה מציב אותה כיום כאחת המעסיקות המוערכות ביותר במקסיקו.

כחברה שאימצה את תפיסת ניהול ה-CEMEX ,Lean נחשבת לאחת החברות הרווחיות ביותר ובעלות קצב הגידול המהיר ביותר של השנים האחרונות, וכיום היא מדורגת שלישית בשוק המלט העולמי. מגזין BusinessWeek הכניס את CEMEX לרשימת "המתמודדות המבטיחות ביותר" – חברות שהגיחו לתוך השוק העולמי, "מאיימות" לשנותו ועתידות להציב אתגר תחרותי משמעותי בפני המנהלים התקועים בתפיסת הניהול ה"מודרנית". אחד החידושים שהנהיגה CEMEX בתעשייה היה ליצור מבנה ארגוני הבנוי כמערך אופקי המשלב כמה זרמי-ערך (Value Streams). דוגמה לכך היא הנתיבים של משאיות לאספקת חומרי בניין ובטון הנעות במסלול היקפי על מנת לפרוק את חומרי הבנייה בעיתוי המדויק הנדרש למבצעי הפרויקטים³ באתרי הבניה.

להלן כמה מאפיינים נוספים במערך הניהולי החדש ב-CEMEX:

• קבוצת מיקוד של עובדים ומנהלים במשרה מלאה, האמונים על תקציב חדשנות ניהולית ועסקית שנתי של מיליוני דולרים. בנוסף, הפעלת צוותים מגוונים ורב-תכליתיים של עשרה עד שנים-עשר חברים, מכל חלקי הארגון, אשר תפקידם להגות רעיונות חדשים סביב נושאים מרכזיים.
• וועדת היגוי שאחראית על סינון ומימון של ההצעות הנבחרות, עם תקציב התחלתי המגיע למיליוני דולרים.
• מאות פעילי שינוי הנחשבים למובילי חדשנות מנוסים וזמינים, המפוזרים ברחבי החברה, ותפקידם להדריך כל עובד שמגיע אליהם עם רעיון.
• תחרויות "פינג-פונג" רעיוני. התחרויות מנוהלות דרך קבע על ידי אחד מפעילי השינוי בחברה, ובמסגרתן נמסרים רעיונות לבחינה וניסוי בטרם גיבושם ושכלולם.
• תשתית IT (טכנולוגיות מידע) אמינה שנועדה להאיץ את הפצתם של רעיונות חדשים בחברה. תשתית זו כוללת "בנק רעיונות" און-ליין שמטרתו לעודד עובדים לשיתוף רעיונותיהם, קטנים כגדולים.
• ימי חדשנות שנתיים המוקדשים להוקרת העוסקים במלאכת ההתמודדות עם בעיות וקידום אתגר השינוי, ובהם מחולקים פרסי "אוסקר" עבור הרעיונות הטובים ביותר על פי מבחן התוצאה.

ב-CEMEX אין לאף מנהל מונופול על רעיונות חדשים. מדובר בגישה הדוגלת בעשייה קולקטיבית ובשיתוף מעגלי עובדים לצורך פתרון בעיות, שעד כה זימנה ל-CEMEX שפע של רעיונות מקוריים וחסרי-תקדים בתעשייה. תהליך התסיסה, המונע על ידי כלל עובדי הארגון, יצר עבור החברה מאות הזדמנויות לשיפור ולפיתוח מודל עסקי מתאים להשקת מוצרים ושירותים יוצרי-ערך ללקוחות החברה ובהתאמה שיפור תהליכי ייצור והפצה. כמה מן הרעיונות הללו חסכו לחברה מיליוני דולרים, לעיתים תוך חודשים ספורים.

במקום הכחשה, קיפאון והתחפרות, הטמעת יזמות אל תוך העשייה הניהולית יכולה לשמש נקודת משען לארגון המתמודד עם סערות הזמן. החדשנות הניהולית יכולה לשמש מנוף לשינוי, אך בתנאי שהיא לא "תונחת" על-ידי ההנהלה, כמהלך שגובש על ידי "יחידה לתכנון אסטרטגי", או "יועץ מומחה". השינוי ייעשה מבפנים על ידי כוחות פנימיים המקבלים על עצמם את האחריות והגיבוי להתמודד עם בעיות במשותף, מתוך חיבור לשטח ולשדה העסקי המשתנה במהירות.

סר קן רובינסון, בהופעה ב-TED – "הביאו את מהפכת הלמידה" – טבע מוטו לכל מי שמבקש להתמודד עם שינוי בטבעו של השוק בדרך החדשנות הניהולית: "אנחנו לא צריכים התפתחות, אלא מהפכה"⁴.

בעז תמיר, ILE

^1. הציטוטים מתוך מאמרם של עדי דברת-מזריץ ונתן שבע " המגזר העסקי נכנס להקפאה": TheMarker 23.12.11

^2. Gary Hamel, Leading the Revolution, 2000.
^3. Innovation to the Core – A Blueprint for Transforming the Way Your Company Innovates, Skarzynski and Gibson, Harvard Business School (2008).
^4. "We don't need an evolution, but a revolution" – Sir Ken Robinson (TED)