הקדמה: הישרדות באסטרטגיה של ערעור מערכתי (dislocation)
עד לא מזמן, יתרונה התחרותי של חברה עסקית בשוק נקבע על-פי המיקוד והיכולות המקצועיות שלה (Core Competences). כיום קצב השינוי בטבעו של השוק עלול להפוך את המיקוד העסקי למשקולת המסרבלת את היכולת להתגמש בהתאם לקצב השינוי הטכנולוגי. בראד פאוור ואוונגלוס סימודיס מציגים1 את דרכי ההתמודדות הקיימות והרצויות של חברת IBM הנאלצת בפעם נוספת לערער את יסודות המודל העסקי שלה מן היסוד – ללמד את הפיל לרקוד.2
בעז תמיר, ILE
חמישה דברים ש-IBM צריכה לעשות כדי להגיע להישגים בתחום הבינה המלאכותית
בראד פאוור ואוונגלוס סימודיס
לפני עשרים שנה, המנכ"ל Louis Gerstner חולל מהפכה ב-IBM על ידי השקעה בשירותי ייעוץ וטכנולוגיה (לא רק טכנולוגיה!) במטרה לתת מענה לבעיות שהועלו מצד הלקוחות. היום, כשגל הדיגיטציה (digitization) ממשיך לגדול ולחלוש על תעשיות שונות ברחבי העולם, IBM נמצאת שוב על פרשת דרכים. ג'יני רומטי [Ginni Rometty], מנכ"ל החברה הנוכחי, מוביל את יוזמת ה-INSIGHT CENTER. מדובר במיזם הממומן על ידי חברת הייעוץ העולמית ACCENTURE שמטרתו לעסוק בשאלות הנוגעות לפעילותה של החברה נוכח השינויים הטכנולוגיים של השנים האחרונות, בראש ובראשונה: כיצד עלינו להוביל את החברה למחוזות חדשים לאור כניסתן לשוק של טכנולוגיות כגון Watson software ו-Cloud. אולם השירותים הללו יהיו חייבים להתפתח מהר מספיק על מנת לתפוס את מקומה של המורשת הישנה של החברה, זו שקרנה ירדה מעט בינתיים.
הפעם השינוי שצריכה לעבור IBM הוא מסובך הרבה יותר משתי סיבות. הסיבה הראשונה היא עומקו והיקפו של השינוי. IBM חותרת במרץ לשינוי רדיקלי (ולפיכך גם כזה הטומן בחובו סיכון): שימוש באוטומציה בדרך של למידת מכונה (Machine Learning) בקנה מידה רחב על מנת לפתור בעיות גדולות וסבוכות מאלה שהמוח האנושי יכול להתמודד איתן. כמו כן, שירותי הענן (cloud) של IBM צפויים לדחוק הצידה שלושה תחומים מובהקים בהם מתמחה החברה: חומרה, תוכנה ושירותי data center. בעשותה מהלך שכזה, שהינו מראש הימור, צפויה IBM לעורר התנגדות רבה יותר מזו שעוררה Gerstner – בפנים החברה (יחידות עסקיות נוטות להגן בחירוף נפש על שטח המחיה שלהן) ומחוצה לה (משקיעים הקובלים על תוצאות מאכזבות לטווח הקצר וסיכונים עתידיים).
על מנת לצלוח את המהפך הזה, תידרש IBM לשנות את תפיסת הניהול במספר היבטים תודעתיים, מעשיים ותרבותיים, כאלה העלולים להיות קשים במיוחד עבור חברות גדולות, ממוסדות ומבוססות. שינויים מן הסוג הזה היו טבעיים יותר לחברות הסטארט-אפ המצליחות של שני העשורים האחרונים כדוגמת גוגל, אמזון, Uber ופייסבוק ולמשקיעים שלהן. כניסתה של Watson מבית IBM לתחומם של שירותי הבריאות היא דוגמה חשובה וצעד משמעותי במהפך שעליו אנחנו מדברים, וזו אמנם סיפקה מספר שיעורים חשובים ל-IBM. שיעורים אלה עשויים להיות רלוונטיים למעשה לכל חברה שנדרשת ללכת בכיוונים נוספים מאלה שהורגלה בהם, או לחלופין לחכות ולחזות במתחרות שלה עושות זאת לפניה.
בהתבסס על העבודה ב-Watson Health unit, ראיונות עם מנהלים ב-IBM ודיונים עם מספר לקוחות גדולים של IBM, אנו סבורים כי ישנם חמישה צעדים בסיסיים שהחברה חייבת לעשות על מנת לשמר את הצלחתה. אפרט כאן על אודות כל אחד מחמשת הצעדים, תוך ציון הישגיה של IBM בתחום עד כה, והאתגרים שעוד לפניה.
- יצירת סל כלים טכנולוגיים על מנת להתמודד עם תרחישי סיכון עסקי פוטנציאליים
מומחים להון סיכון (VC – venture capitalists) משקיעים בסטארט-אפים עם מידות סיכון שונות ומסגרות זמן שונות להחזרת הרווחים. השקעות מסוימות מובילות למבוי סתום, בפעמים אחרות נדרש שילוב בין השקעות שונות על מנת להגדיל את סיכויי ההצלחה שלהן. מעטות ההשקעות הנוחלות הצלחה של ממש. בניסיון להגיע לרווחים, המשקיעים עוברים באופן עקבי על נתוני סל הפתרונות והכלים (Portfolio) בניסיון לאמוד את היחסים בין סיכון לרווח ולאתר את החברות עם הנתונים המבטיחים ביותר.
הישגים עד כה:
בספטמבר 2015, מעט יותר משנה מאז הכריזה החברה על כוונתה להשקיע מיליארד דולר בקבוצת Watson, ייסדה IBM את ה-Watson Health business unit. היחידה החלה לגדול הודות לרכישות שנעשו על ידי החברה ובזכות השיתוף עם מערכת אקולוגית (רשת) המגדירה סביבה עסקית וארגונית חדשה. בין רכישותיה של החברה ניתן להזכיר חברות מבוססות שיכולות לספק ל-IBM וללקוחותיה החזר השקעה ((ROI מיידי (כדוגמת Merge, פלטפורמת ניהול גרפית בתחום שירותי הבריאות; Explorys המחזיקה באחד ממאגרי המידע הגדולים בעולם בתחום הבריאות. בחיפוש אחר הזדמנויות לטווח הבינוני יצרה החברה שותפויות עם בתי-חולים (כגון Memorial Sloan Kettering, The Cleveland Clinic ו-MD Anderson), חברות המספקות ציוד רפואי (Apple, Medronic, J&J ו- Novo Nordisk) וכן עם חברת pharmacy CVS, במטרה לפתח אפליקציות על בסיס הפלטפורמה של Watson. האפליקציות החדשות צפויות לעלות לרשת בחמש השנים הקרובות. מתוך מחשבה על הזדמנויות לטווח הארוך, IBM משקיעה בסטארט-אפים שמפתחים אפליקציות עבור פלטפורמת Watson, ביניהן Pathway Genomics ו-Welltok.
ומה הלאה?
IBM צריכה להמשיך לחשוב ולפעול כמו משקיעת הון-סיכון. היא נדרשת להעריך במהירות את החזרי ההשקעה הפוטנציאליים של מאות חברות שעובדות איתה, ולנהל את הרכישות שלה בהתאם למטרות שהציבה ובזמנים מוגדרים מראש. ההנהגה של IBM חייבת לוודא שהשקעותיה תואמות את הציפיות, ולמצוא את האומץ לסגת במידת הצורך.
- חיפוש אחר רעיונות והשקעה בפיתוח תהליכים, לא רק רווחים לטווח הקצר
הארגונים המצליחים והחדשניים ביותר קונים סטארט-אפים וחברות קטנות ופרטיות אחרות במטרה לצמוח וליצור שינוי. האסטרטגיה העומדת ביסוד הרכישה עשויה להשתנות. במקרים מסוימים מדובר ברכישה של חברה שהוכיחה ביצועים מרשימים בתחום הפיננסי לצד פיתוחו של מוצר חדשני. דוגמה טובה היא הרכישה של גוגל את חברת Nest. במקרים אחרים הרכישה היא דווקא של סטארט-אפ שהפסיד כסף, אולם הנכסים המשמעותיים שלו הינם רעיוניים, כלומר, קניין רוחני, (IP – intellectual property) או אנושיים (כדוגמת צוותי ניהול מעולים), זאת כמובן מתוך מחשבה על הטווח הארוך יותר. רכישות כאלה נעשו למשל על ידי גוגל ופייסבוק שבחרו להשקיע בפרויקטים חדשניים של בינה מלאכותית ומציאות מדומה.
הישגים עד כה: עיקר תהליך פיתוחה של תשתית ה-IP של Watson נעשה במעבדות המחקר והפיתוח של IBM. בנוסף, החברה רכשה וטיפחה חברות קטנות (לדוגמה – Alchemy המתמחה בניתוח טקסטים) וגדולות (לדוגמה – חלקים מערוץ מזג האוויר). כפי שהוזכר קודם לכן, IBM רכשה את החברות Explorys ו-Phytel, ויצרה משילוב ה-IP שלהן מוצר חדש – Watson Care Manager.
ומה הלאה?
גם כאשר רכשה חברות פרטיות, IBM העדיפה לקנות ולפתח חברות שכבר הוכיחו את עצמן כחברות רווחיות על פני קנייה של חברות צעירות שניתן להעריכן אך ורק על סמך ה-IP שלהן. זוהי אסטרטגיה טבעית ומובנת מאחר שרווחים אמנם מעידים על בשלות ויכולת פיתוח מוצר שיש לו ביקוש בשוק, אלא שכדי להצליח לאורך זמן אסטרטגיית הרכישה של IBM חייבת להמשיך לחפש אחר האיזון בין קניית חברות גדולות ובולטות בשוק ובין קנייה של סטארט-אפים קטנים בעלות IP מבטיח וצוותים חזקים. לבסוף, מערך השיווק הגלובלי של IBM צריך לעצור בעד עצמו מלהוסיף אש למדורה התקשורתית שנוצרה סביב נושא הבינה מלאכותית ולעמוד בפיתוי של וול-סטריט להשגת רווחים בטווח הקצר. זאת מהסיבה הפשוטה שנדרשות שנים עד שחדשנות מהסוג ש-Watson טומן בחובו מתרגמת עצמה לרווחים.
- סגלו לעצמכם תרבות ארגונית של סטארט-אפ, והפיצו אותה ברחבי IBM
תעשייה גדולה הופכת לכזאת על ידי תכנון תהליכים יעילים המתאימים עצמם לדרישות השוק הקיימות. שימור תהליכים מן הסוג הזה תובע סוג של "תרבות תאגידית", כזו המוחקת כל דבר שעלול להסיח את דעתם של העובדים מהוצאתם לפועל של תהליכים בעלי הצלחה מוכחת. חברות סטארט-אפ לעומת זאת, הן נסייניות מטיבן, בעלות מנגנונים עקביים וחדים (להבהיל) של בדיקה עצמית, אשר ביכולתם לאמת במהירות יחסית פרקטיקות "מנצחות". באופן מסורתי, יוזמות עסקיות קטנות בתוך ארגונים גדולים נתפשות כסטארט-אפים ומהוות הסחת דעת משמעותית בתוך המכונה היעילה והמשומנת היטב של הארגון הגדול. IBM וחברות חדשניות נוספות חייבות למצוא את הדרך להתגבר על הדיכוטומיה הישנה הזו, לשנות את דרכי המחשבה המסורתיות ולהפיח אנרגיות סטארט-אפ חדשות ברחבי הארגון.
הישגים עד כה: ל-IBM היסטוריה ארוכה של טיפוח יוזמות עסקיות טריות (לדוגמה, AS400 minicomputer ו-PC). Watson ו-Watson Health צמחו מתוך אותה תפיסת עולם. הוקצו להן מרחבים משלהן, ניתנה להן זהות מובחנת בתוך הארגון וחופש לעצב את התרבות שלהן לפי ראות עיניהן. שתי היחידות מחפשות בקדחתנות אחר עובדים בעלי חשיבה יזמית. ארגון Watson סיגל לעצמו סטנדרטים חדשניים של גיוס עובדי-ידע בעלי כישורים ייחודיים3 וסביבת עבודה פתוחה. המטרה היא להפיץ את הרעיונות הללו ברחבי IBM. תכניות מיוחדות הפועלות בארגון כולו מכשירות עובדים חדשים להשתלב בתרבות הסטארט-אפ, בדגש על המהירות האופיינית לה.
ומה הלאה?
עם גדילתה של Watson, על IBM מוטל לשמר את התרבות שאותה עודדה מלכתחילה בפיתוח עובדים ושירותים חדשים. באופן בלתי נמנע, יש להניח שעובדים רבים מ-IBM ירצו לעבור ל-Watson בעקבות ההצלחה הגדולה שנחלה. בעוד IBM עסוקה בלהפיץ את תרבות הסטארט-אפ מ-Watson החוצה, עליה לוודא שעובדי הארגון המשתלבים ביחידה יספגו את התרבות החדשה, ולא יאיימו עליה.
- צרו קשר עם מנהיגים מבחוץ שיכולים לעזור לחברה לעבור לשלב הבא
חברות סטארט-אפ מצליחות (בדומה למשקיעי הון סיכון) עסוקות באופן מתמיד בניסיון להעריך את מסוגלותם של צוותי ההובלה שלהן להביא את החברה לשלב הבא. אחת האפשרויות היא לצרף לצוותי הסטארט-אפ אנשים מבחוץ מספר פעמים בשלבים שונים. אף על פי שהכהונה הממוצעת של מנכ"לים בחברות ציבוריות (מניותיהן נסחרות בשוק ההון) התקצרה באופן משמעותי, ארגונים ממשיכים להעדיף לשמור על יציבותו של צוות המנהלים ולקדם אנשים מבפנים. לעומת זאת, חברות "שוברות שוק" עשוית למצוא לעתים קרובות את המנהיגים שלהן מחוץ לחברה. לדוגמה, גוגל בחרה לאחרונה במנהל מיונדאי להוביל את יוזמת ה- Google Carבמעבר משלב הניסיונות לשלב הוצאת המוצרים והשירותים לשוק.
הישגים עד כה: ההנהלה של IBM עשתה עד כה את כל הצעדים הנכונים עם Watson. היא הקימה צוות שחבריו וחברותיו מגיעים מתחום הסטארט-אפ, ושמטרתו להוציא את Watson מתחומן של מעבדות המחקר והפיתוח ולהפוך אותה ליחידה עסקית נפרדת. ממש לאחרונה, היא מינתה את המנכ"לית לשעבר של Philips Healthcare, דבורה דיסאנזו Deborah DiSanzo, כמנהלת יחידת ה-Watson Health, וביקשה ממנה לקחת חלק בהכשרת הצוותים של מיזמי Merge, Phytel ו- Explorys.
ומה הלאה?
ככל שהמודל העסקי של Watson כיחידה עסקית עצמאית הולך ומתחזק, IBM חייבת להביא מנהלים עם הניסיון הנכון מחוץ לחברה שיוכלו להתמודד עם יוזמות מן הסוג שהחברה מבקשת להוביל. זאת, גם אם אותם מנהלים לא קורצו מהחומר אליו התרגלה החברה במהלך השנים. אנו תולים תקוות במינוי של דיסאנזו ומקווים ש-IBM תמשיך, תוך הפעלת שיקול דעת, להכניס מנהלים ומנהלות חדשים מבחוץ על מנת להגדיל את צוותי הניהול הנוכחיים שלה.
- התמקדו במספר מצומצם של יעדים, ופעלו בנחישות
סטארט-אפים מצליחים מתמקדים על פי רוב בפיתוח מוצר חדש אחד בכל פעם, ויחד עם זאת הם ערוכים לשינויים אם יבואו. הם יודעים כיצד להתאים את עצמם לצרכי השוק בהווה ואילו רעיונות מוטב לשמור לעתיד לבוא. לעומת זאת, חברות גדולות לעתים קרובות נוטלות מספר סיכונים במקביל פשוט משום שהן יכולות להרשות לעצמן כי יש להן המשאבים הדרושים לשם כך, לא משום סיבה אחרת. מיקוד במטרה מרכזית אחת או שתיים (“moonshots”) נראית לחברות הגדולות לעתים קרובות פשוט לא הגיונית.
הישגים עד כה: Watson מטפחת קשת רחבה של פתרונות ואפשרויות על גבי הפלטפורמה שלה, החל באפליקציה המרכזת פניות ושיחות טלפון, דרך עיבוד וניתוח נתונים פיננסיים ועד אבחנות רפואיות. יחידת הבריאות של Watson בעצמה משקיעה משאבים בכמה כיוונים כמו טיפול בסרטן ושירותי בריאות בהתאמה אישית (personal wellness). כך לדוגמה היא פיתחה מספר גרסאות של מערכות סיוע אונקולוגי ומגוון מרכזים בריאותיים, כולל ה- MD Anderson Cancer Centerו- Memorial Sloan Kettering Cancer Center, אם להזכיר רק שניים מתוכם.
ומה הלאה?
הניסיונות הללו של Watson ו- Watson Healthהם חיוניים, אבל הם גם יקרים מאד וטומנים בחובם סיכון משמעותי, בראש ובראשונה הסיכון של דלדול המשאבים. לצד ההקשבה שפיתחה IBM ללקוחותיה – ומדובר באחד מתווי ההיכר של החברה – עליה לגלות גם מידה מסוימת של רוח חלוצית, כלומר, לסגל לעצמה נקודת מבט לגבי העתיד שאינה תלויה אך ורק בלקוחות. סטיב ג'ובס הוא הדוגמה הבולטת ביותר לכך, שכן תכנונו של ה- iPhone הראשון כרוך היה בלהניח את סקרי השוק בצד.4 אנחנו מצדנו נשמח לשמוע את IBM אומרים: "בעודנו משקיעים במגוון רחב של כיוונים עבור Watson ו- Watson Health דרך סביבת העסקים בה משולבים לקוחות וספקים הפועלים על הפלטפורמה הטכנולוגיתWatson , אנו מכוונים במיוחד לכמה אפשרויות שנראות לנו מבטיחות על פי ההבנה והחזון שלנו."
אלה חמשת הדברים ש-IBM צריכה לעשות על מנת לממש את הפוטנציאל העצום של מהפכת Watson בתחום הבינה המלאכותית. זהו רגע מכריע נוסף, ממשי מאד, עבור החברה בת ה-104 ששוויה 92 מיליארד דולר. הדרך צפויה להיות קשה הרבה יותר משהייתה בזמן כהונתו של לו גרסטנר. IBM תידרש להכיר מקרוב את שיטות העבודה של הסטארט-אפים ושל קרנות ההון-סיכון. אם תשכיל ללמוד מאלה, ותהיה מוכנה לאמץ באמת ובתמים את דפוסי המחשבה והלך הרוח של תרבות הסטארט-אפ – רק אז תוכל IBM "להמציא עצמה (שוב) מחדש" ולהחזיק במקומה כחברה המובילה בעולם בתחום הטכנולוגיה ומערכות המידע.
1 בעשור האחרון של המאה העשרים הצליח מנכ"ל IBM לשעבר, לו גרסטנרLouis V. Gerstner, Jr.) ) לבצע את הבלתי אפשרי ולהסיט את IBM מנתיב ההתרסקות. "ללמד את הפיל לרקוד" הוא מושג שטבע גרסטנר בספרו האוטוביוגרפי. ראו גם: "הפילים פשוט למדו לרקוד", בעז תמיר, 22 לספטמבר 2009.
2 הטור תורגם באישור בראד פאוור. לקריאת הטור המקורי באתר HBR:
Brad Power and Evangelos Simoudis; The 5 Things IBM Needs to Do to Win at AI (Artificial Intelligence), February 03, 2016.
3 ראו גם הטור "עבודה כן בוחרים", בעז תמיר, 30 לנובמבר 2016.
4 ראו "אקולוגיה תעשייתית: לתרגם חדשנות למציאות עסקית", בעז תמיר, 15 ליוני 2014.
כתיבת תגובה