במשך עשור כתב ג’ים וומאק, מהוגי ומייסדי חשיבת ה-Lean, את מחשבותיו ותגליותיו מביקוריו הרבים ב-Gemba, ושיתפן עם קהילת ה-Lean באמצעות מכתבים חודשיים. בספרו “מסעותיי בגמבה” (Gemba Walks) וומאק בחר, הוסיף וערך מחדש מכתבים אלו, והפכם לספר מבוא פשוט, בהיר ומהנה לחשיבת Lean. קריאה מהנה!
פרק 1: תכלית
מאמר ג: “הגדרת תכלית לפני בנייה מחדש”
אחת השאלות החביבות עליי כשאני נפגש עם מנהיגים בכירים של חברות היא, “מהי תכלית הארגון שלך?” התשובה האופיינית והמיידית היא, “לעשות כסף ולצמוח.” “אבל,” אני משיב, “לתשובה הזו אין שום קשר ללקוחות שלכם, המספקים את הכסף הנחוץ לארגונים שלכם על-מנת להרוויח ולגדול.” בשלב זה אני מנסח מחדש את שאלתי, “כיצד הארגון שלך פותר את בעיותיהם של הלקוחות טוב יותר מן המתחרים, כך שלקוחות ישנים וחדשים ישמרו לכם אמונים, ישלמו ממיטב כספם עבור המוצרים שלכם וירכשו יותר ויותר מהם?”
חלופה אופנתית בשנים האחרונות לתשובה “לעשות כסף ולהגדיל מכירות” היא שתכלית הארגון היא להביא לגידול עקבי בערך (“הצפת” ערך ההשקעה עבור בעלי המניות). אולם כעת – תודה לאל – אפילו המלך של ערך המניות, היו”ר הפורש של ג’נרל אלקטריק ג’ק וולש (Jack Welch), מכיר בכך שזוהי תוצאה, ולא אסטרטגיה להשגת התוצאה הזו.1
כעת, בשעה שהמשקיעים וגם הלקוחות שובתים בזמן המשבר הכלכלי הגדול, כל עולם הניהול נאלץ לחשוב מחדש על תכלית מנקודת מבטו של הלקוח.
הבלבול סביב התכלית הוא קשה במיוחד לצפייה בכל הנוגע להתמוטטותה של חברת ג’נרל מוטורס, דווקא מכיוון שהארגון הזה הצליח לרתום באופן מבריק ולאורך זמן הגדרת תכלית ברורה לצורך שיפור ביצועיו העסקיים. ב-9 ביוני 1921 הציג אלפרד סלואן (Alfred Sloan), המנהיג הגדול של GM, מסמך פשוט לוועד המנהל תחת הכותרת “מדיניות מוצר”, אשר קבע את התכלית של ג’נרל מוטורס למשך דורות. סלואן קבע שג’נרל מוטורס תספק מגוון מחושב של מוצרים “לכל תקציב ותכלית”, החל מדגמי שברולט יד-שנייה בקצה הנמוך של הסולם (המשולב במימון להחלפת כלי הרכב), ועד לקאדילק היוקרתית, המאובזרת מכף רגל ועד ראש, בקצה הגבוה שלו. החלטת המנכ”ל, שפורסמה כמזכר פשוט להבנה על ידי כל עובד, נטעה היגיון בקו הייצור הכאוטי של GM באופן שמנע ממוצרי החברה להתחרות זה בזה בשוק. במקום זאת, כל מוצר קיבל מקום מוגדר וברור בסולם האיכות, מתוך מגמה להיות צעד אחד לפני המתחרים בכל הקשור לעיצוב האופנתי והמסוגנן – “קלאסי” יותר ובמחיר גבוה מעט מן המוצרים המתחרים באותו פלח שוק.
התזכיר של סלואן אודות מדיניות השיווק היה הרבה יותר מן המסמכים של פילוח שוק והצעת ערך לכל פלח, הנפוצים כיום. סלואון יצר משהו בעל איכות שונה לחלוטין, כאשר הגדיר מחדש את מטרתה המרכזית של GM כיצירת סולם שאיפות אישי עבור כל לקוח לאורך מהלך חייו. הסולם הזה התחיל באותה שברולט משומשת כרכישה הראשונה, ועד לקאדילק כרכישה האחרונה (או לפחות בתור רכב קבורה לבית הקברות!). זה עבד באופן מדויק. ג’נרל מוטורס מן הסתם מעולם לא הייתה יעילה בייצור כמו חברת פורד, ולעתים נדירות הובילה בתחום הטכנולוגי. אך היא התוותה לצד מסע חייו של הלקוח מסלול ברור מקביל של מוצרים שליוו אותו. הלקוחות אימצו את התכלית הזו וניאותו לשלם סכומים גבוהים יותר עבור מוצרים מסוגננים יותר בכל פלח שוק. בתוך עשור מאותו תזכיר שכתב סלואון, GM הפכה לתאגיד הגדול והמצליח ביותר בהיסטוריה.
במבט להווה, מעציב לראות את מאמציה של GM להתמודד עם המשבר שפוקד אותה. מלבד דגם ה-Plug של מכונית הוולט ההיברידית (טכנולוגיה בלתי-מוכחת עבור שוק משוער, שתיוצר בכמויות מזעריות בשנים הקרובות), ההתמקדות היא לחלוטין ב-“בנייה מחדש” של המודל העסקי של GM תוך הצטמצמות ברמת ההוצאות. כלומר, כל מה שאינו מאפיין את ג’נרל מוטורס במשך דורות. במקום שתתמקד בדפוסי ההתנהגות של לקוחותיה ובעיצוב תכלית ברורה, GM שינתה את המיקוד לכיוון פיתוח וייצור מוצרים, תוך השקעות עתק במניפה של מוצרים כמו “סאב”, “האמר” או “סאטורן” (או “פונטיאק”), ואיבדה את דרכה בשוק. מהלך לצמצום עלויות שאיננו מחובר לתכלית ברורה מדרדר את החברה שהייתה מנהיגת שוק במשך קרוב למאה אל מקום מרוחק: GM מנוונת את רשת השיווק והמוסכים המפוארת שלה ומפסיקה לשמש יצרן בעל טביעת רגל משמעותית בצפון אמריקה, מלבד מישיגן ואוהיו.
האינסטינקט הטבעי של מנהלים ותיקים בכל משבר הוא “להמציא” ולבנות מחדש את המודל העסקי ואת המבנה הארגוני תוך התמקדות בצמצום והקטנת מבנה ההוצאות. אבל השאלה נותרת תמיד, “לבנות מחדש ולהצטמצם לקראת מה?” אף לקוח לא מעוניין במבנה של החברה. אף לקוח לא מעוניין בצמצום. הלקוחות מעוניינים רק בחברה שתפתור את הבעיות שלהם לאורך חייהם.
ובכן, הנה עצתי למנהיגים החדשים של GM: לפני שאתם בונים מחדש, הגדירו מחדש את תכלית פעולתה של ג’נרל מוטורס. איש לא יודע מהי כיום. עשו זאת במסמך פשוט. בעצם, עשו זאת בדף אחד בפורמט A3. סלואון נזקק רק לכמה עמודים ב-1921, אז נסו להשתפר ולהגיע לאחד בלבד! וזכרו שללא תכלית ברורה ומשכנעת, שום מהלך של בנייה מחדש לא יציל את הענק הפצוע הזה (או כל ארגון כושל אחר).
אני מבקש לציין לסיכום שנדמה שיש בלבול בנוגע לתכלית גם בחברת טויוטה. עד אמצע שנות ה-90 התכלית הברורה של טויוטה הייתה להיות החברה הטובה ביותר באספקת מוצרים מסוגננים, איכותיים, עמידים ובמחירים נגישים, בכל פלחי השוק. לשם כך נדרשה עמידות מעולה לאורך זמן, ואיכות שתבוא לידי ביטוי בצמצום הפגמים. ההנחה הייתה שבעקבות אלה תיווצרנה ההצלחה והצמיחה, וכך היה.
אלא שאז כנראה השתנתה התכלית. כשהנהלת טויוטה ביקשה להפוך ליצרן הרכב הגדול בעולם במהירות, על-ידי הגדלת נפח הייצור, הלוגיסטיקה, השיווק והמכירות בכל פינה בעולם, תכלית שאינה מעניינת כלל את הלקוח. בתוך כך צמצמו המתחרים, ובראשם חברת יונדאי, את הפער ביחס לתכלית המקורית של טויוטה (רכב איכותי ועמיד לאורך זמן), כולם מגלים גם את יכולות החדשנות ומייצרים מכוניות היברידיות, תחום שבו הובילה בעבר טויוטה. תהליך חשיבה לעיצוב מחדש של התכלית והייעוד האסטרטגי המעודכן של טויוטה הוא לבטח מה שדרוש גם למנכ”ל החדש אקיו טויודה (Akio Toyoda).
9 באפריל, 2009.
1 Francesco Guerrera, “Welch Denounces Corporate Obsessions,” Financial Times, March 13, 2009.
ג’ים וומאק, בעז תמיר וג’ון שוק
Leave a Reply