במשך עשור כתב ג’ים וומאק, מהוגי ומייסדי חשיבת ה-Lean, את מחשבותיו ותגליותיו מביקוריו הרבים ב-Gemba, ושיתפן עם קהילת ה-Lean באמצעות מכתבים חודשיים. בספרו “מסעותיי בגמבה” (Gemba Walks) וומאק בחר, הוסיף וערך מחדש מכתבים אלו, והפכם לספר מבוא פשוט, בהיר ומהנה לחשיבת Lean. קריאה מהנה!
פרק 3: תרבות ארגונית
מאמר ג': "פחות מנהלים-גיבורים, יותר איכרים"
מדוע מנהלים מתקשים ליזום ולהטמיע תהליכים "טובים", שתוצרתם שיפור בפריון העבודה, בחיוניות העובדים ובהעלאת שביעות רצונם של הלקוחות?
במאמר זה אני טוען שהבעיה נובעת בחלקה הגדול מתפיסת הניהול ומהתפקיד שאנחנו מייעדים למנהלים. אנסה להסביר כיצד אנחנו מבלבלים, באופן מזיק, בין תפקיד המנהל לתפקיד המנהיג.
לאחרונה נפגשתי עם מנכ"ל של תאגיד אמריקני ענק המאורגן על-פי יחידות עסקיות, שכל אחת מנוהלת בנפרד, עם תהליכי פיתוח מוצר, ייצור, קנייה ומכירות. מהו תפקידו של המנכ"ל במערך ארגוני שכזה? שאלתי, קיבלתי תשובה פשוטה: "אני מחפש מנהיגים כריזמטיים משכמם ומעלה שיוכלו "לחשמל" ולהוביל את היחידות העסקיות שלי. אני מציב להם יעדים שעליהם להשיג ביעילות ובמהירות. אם הם עומדים בהם, הם מתוגמלים בנדיבות. אם לא, הם מוחלפים במנהיגים אמיתיים."
שמתי לב שבחברה הזו, כמו ברבות אחרות שבחנתי, רמת התחלופה של ראשי היחידות העסקיות גבוהה, מה שהוביל אותי לשאלה פשוטה: "מדוע החברה שלך צריכה "גיבורים" רבים כל-כך? מדוע העסק לא מתפקד באופן עקבי ברמה גבוהה כך שלא יזדקק לתחלופה והזרמת מנהיגים חדשים לעיתים קרובות? מדוע גם המנהלים-מנהיגים שנראים כמצליחים עוברים הלאה ולא נשארים?"
תשובת המנכ"ל הייתה אופיינית: העבודה קשה, מנהיגות היא משאב נדיר ויקר-ערך והתחלופה הרבה מעידה על תרבות דינאמית בהנהגה. אך אני לא יכולתי לקבל זאת. כשאני מביט בחברה הזו ובחברות רבות נוספות שאני נתקל בהן בהליכות הגמבה שלי, אני מזהה שלוש בעיות החומקות כנראה מעיניהם של בכירי החברות בעלי הכריזמה הניצבים באומץ בפסגה כשהם עסוקים בכיבוי שריפות או מגלגלים את תוכנית ההבראה וההצלה התורנית:
הבעיות הן (א) אי-בהירות ביחס לתכלית ולמטרות העסקיות של תהליכי הליבה בארגון; (ב) תפקוד גרוע של תהליכים תומכים – פיתוח לקוי של מוצר ושל תהליכי ייצור, ניהול קטנוני של ספקים (לאחר שעברו תהליך מכרז מורט עצבים ורווחים) וניהול רשלני של תהליכי אספקה ומתן שירותי תמיכה ללקוח – מרכיבים הנוטים להתדרדר במקום להשתפר; ו-(ג) אנשים שפופים המפעילים את התהליכים הלקויים הללו בכל רמה בארגון. מיותר לציין שיש גם גיבורים קטנים מקומיים בכל רמה שיוזמים מעקפים שיחליפו את התהליכים הפגומים.
מה נחוץ לנו במקום זאת? יותר איכרים המיומנים בטיפוח ושיפור לאורך זמן!
הרשו לי להסביר זאת באמצעות דוגמה נוספת. לאחרונה קיבלתי גיליון של מגזין מובילי תעשיית הרכב, ובו הרשימה השנתית של 50 המנהיגים (קרי: מנהלים-גיבורים בעלי כריזמה) המשפיעים ביותר בתעשיית הרכב העולמית. ביל פורד בחברת פורד, קרלוס גוסן בחברות רנו/ניסן, ריק וגונר ב-GM, וכן הלאה.
נדהמתי לגלות שהרשימה הזו לא ציינה אף "מנהיג" מטויוטה, מלבד אמריקני אחד בתפקיד שיווקי בארה"ב. זאת למרות שטויוטה היא אחת מחברות הרכב המצליחות ביותר מזה כמה עשורים. כיצד ייתכן שבחברה כה מצליחה אין כלל מנהלים-גיבורים? מסתבר שמנהלי טויוטה עדיין חושבים כמו האיכרים החיים בסביבת מטה ההנהלה שלה, במחוז אייצ'י המרוחק ביפן, שבו נוסדה החברה.
תפקידו של המנהל-גיבור להתמודד עם מצב משברי המאופיין בחוסר שליטה. עליו להשליט במהירות מראית-עין של סדר. לפעמים מנהלים-גיבורים כאלה נחוצים. טאייצ'י אונו, שוטארו קמייה, קנייה נקמורה וקייצ'ירו טויודה בהחלט נקטו בצעדים גורליים ברגעי משבר, בעת שעוצבו תהליכי הליבה של החברה לאחר מלחמת העולם השנייה.
אבל מנהלים-גיבורים לא אמורים להיות נחוצים ברגע שהארגון השלים את תהליך העיצוב וההתייצבות. במקום זאת, כל תהליך מרכזי זקוק לטיפולו של "איכר" (מנהל המעצב תהליכים יוצרי-ערך – "מנהל זרם-הערך"1). נדרש מנהל שיטפח תרבות של ארגון לומד המבוססת על שאילת שאלות פשוטות: האם התכלית העסקית של התהליך מוגדרת כרגע? האם ישנה פעילות מתמדת כדי ליצור ערך, זרימה ומשיכה בכל שלב בתהליך, תוך צמצום הבזבוז? האם כל האנשים הקשורים בתהליך מעורבים באופן פעיל בשיפורו? זוהי מנטאליות עיבוד האדמה של האיכר – אשר בכל שנה מחדש חורש תלם ישר, מתקן את מכלאות בעלי-החיים ועוקב בדריכות אחר מזג האוויר. זאת בניגוד למנהלים-הגיבורים הנוהגים כציידים, מנקים את זירת הפעולה ועוזבים את השטח לתור אחרי זירות ציד עשירות יותר.
מדוע יש לנו כה הרבה מנהלים-גיבורים, כה מעט איכרים, ותוצאות כה גרועות במרבית הארגונים שלנו? מכיוון שאנחנו עיוורים לעובדה שמנהלים-גיבורים עסקיים בדרך כלל לא מצליחים לחולל שינוי בעסקים. בעודם ממוקדים ביעדים צרים, הם יוצרים שיפור לטווח קצר דרך הפעלת הכוח, מבלי שישקיעו אנרגיה בבניין הכוח. לעיתים קרובות מתברר שמיקוד והשגת יעדים קצרי-טווח אינם ברי-קיימא. לאורך זמן מנהלים הממוקדים בהשגת היעדים אינם מותירים את חותמם. על מנת לבנות ולטפח את הארגון נדרשים איכרים המוצבים שם כדי לטפל בשדות. המנהלים-גיבורים הללו נוהגים בחוכמה כשהם ממשיכים הלאה לפני שהדבר מתגלה. בה-בעת, אנחנו עיוורים באותה מידה לתרומתם המכרעת של האיכרים, שהם אלה שצריכים להיות הגיבורים שלנו. הם האנשים המאפשרים את ההמשכיות היציבה הנחוצה לכל יוזמת lean.
אני מקווה שאתם בעבודתכם תשכילו להיות איכר lean הלוקח אחריות לתהליך שבו הוא מעורב, ושבכל יום תעבדו על מנת לחרוש תלם ישר, לתקן את הגדרות ולעקוב בדריכות אחר מזג האוויר. אלה הן התכונות האמיתיות של ניהול יוצר-ערך. כאשר הן מצויות הן מבטיחות שלא נזדקק בעתיד לגיבורים.
12 במאי, 2006
המאמר הזה נכתב הרבה לפני "משבר המצערת" והקשיים שחברת טויוטה נתקלת בהם בעקבותיו. בכל זאת תוכנו של המאמר נותר רלוונטי גם כיום. משימתו של אקיו טויודה, שנכנס לתפקידו כנשיא החברה בסמוך לפריצת המשבר, הוא להחיות מחדש את תרבות האיכרים, שהפכה את טויוטה לענקית בזכות תשומת-הלב שלה לפרטי הפרטים של כל תהליך יוצר-ערך המתנהל בגמבה. כמה מן הנשיאים אחרונים של טויוטה נשמעו בהחלט כמו אנשי חזון ומנהלים הרואיים, והתוצאה של תקופת מנהיגותם היא התמקדות בתוצאות מיידיות וניכרות לעין (כמו למשל צמיחה מהירה הנובעת משליטה בשוק או העלאת שיעור הרווח ביחס למכירות). כך, במקום שיעסקו בשיפור תהליכים הנחוצים על-מנת להגיע לתוצאות הללו ולשמר אותן, הם מיצו את פירות הטיפוח של קודמיה.
1 "מנהל זרם-ערך" הוא תפקיד המוטמע בארגוני lean, לעיתים כתפקיד נפרד, ולעיתים כעיקר עיסוקו של מנהל היחידה העסקית העוברת עיצוב מחדש (Lean Transformation). [ב.ת.
כתיבת תגובה