במשך עשור כתב ג’ים וומאק, מהוגי ומייסדי חשיבת ה-Lean, את מחשבותיו ותגליותיו מביקוריו הרבים ב-Gemba, ושיתפן עם קהילת ה-Lean באמצעות מכתבים חודשיים. בספרו "מסעותיי בגמבה" (Gemba Walks) וומאק בחר, הוסיף וערך מחדש מכתבים אלו, והפכם לספר מבוא פשוט, בהיר ומהנה לחשיבת Lean. קריאה מהנה!
פרק 4: ניהול
מאמר ד': "הבעיה בשימור השיפור"
במאמר שלפניכם עוסק ג'ים וומאק בשימור הישגים לאורך זמן, ונדרש על ידי כך לאחת הבעיות המרכזיות עליהן מדווחים פעילי Lean ברחבי העולם.
יישום והוצאה לפועל של תוכניות שינוי אינו דבר קל, הגם שהוא נעשה פשוט יותר מרגע שכל המנהלים בארגון למדו לשלוט ולהשתמש בטכניקת A3. אך קשה עוד יותר מכך, לפי עדותם של רבים מקוראיי לאורך השנים, היא ההחזקה בהישגים לאחר שהושגו פריצת דרך ושינוי. בעקבות זאת אני עוסק כאן בבעיית שימור השיפור.
לאחרונה קיבלתי טלפון מחבר ותיק, שהוביל באמצע שנות ה-90 של המאה הקודמת את אחד הניסיונות הראשונים להטמעת שיטות lean במערכת הבריאות. מאז הוא עבר הלאה לאתגרים הבאים, ולא יצא לנו להתעדכן בשנים האחרונות. לכן שאלתי אותו מה קרה בסוף לאותו פרויקט lean בחברה לשירותי בריאות שבה הוא שימש בזמנו כמנהל בכיר.
התשובה תאמה בדיוק את חששותיי. "הקמנו צוות lean לשיפור וערכנו ניתוח מקיף על מנת לבחון ולשפר בשיטת kaizen את זרמי הערך המרכזיים בארגון. הגענו להישגים דרמטיים – טיפול מהיר ויעיל יותר בחולים ובעלות נמוכה יותר – אך לא עלה בידינו לשמר אותם. מאמצי השיפור לא היו מתואמים באמת עם אופן ההתנהלות של הארגון, ותפקודם של זרמי-הערך התדרדר חזרה לרמתו הבינונית ברגע שצוות השיפור עזב. לאחר שעזבתי את הארגון, כל התוכנית ירדה לטמיון. כמה חבל."
הסיפור של חברי רחוק מלהיות יוצא דופן. הסקר השנתי המקוון שערכנו ב-LEI בקרב קהילת ה-lean העלה שאחד המכשולים המרכזיים שבהם נתקלו מאמצי השיפור של פעילי ה-lean הייתה "נסיגה חזרה לדרכי העבודה הישנות" לאחר התקדמות ראשונית, והבעיה הנפוצה ביותר שצוינה היא "התנגדות הנהלת הביניים" לשינוי. בקצרה, לתנועת ה-lean יש בעיה בשימור ההישגים ועלינו להתמודד עמה.
מה עומד ביסוד בעיית השימור שלנו? וחשוב מכך, מה אנחנו יכולים לעשות בעניין?
אני סבור כי סיבת השורש לשחיקה במרבית הארגונים היא בלבול ביחס לסדרי עדיפויות ברמות שונות בארגון, בצירוף כישלון במינוי אחראים לתפקודם השוטף של זרמי-הערך החשובים הנעים במאוזן על-פני חלקיו השונים של הארגון. כדי למנוע שחיקה צריך שיהיה מישהו – מנהל זרם-ערך – שיבהיר אחת לכמה זמן את סדרי העדיפויות של כל זרם-ערך ויזהה את הפער התפקודי הקיים בין מה שהלקוח צריך לבין מה שזרם-הערך מספק כרגע. בשלב הבא אותו מנהל אחראי צריך לערב את כל הנוגעים בזרם הערך בבדיקה שתאבחן את "המצב הנוכחי" של זרם-הערך שבעטיו נגרם אותו פער. הצעד הבא הוא לחזות זרם-ערך טוב יותר ולקבוע מי יצטרך לעשות מה ומתי כדי לממש את הייעוד הזה.
לבסוף, מנהל זרם-הערך צריך לקבוע מה יוכיח שהפער התפקודי נעלם ולאסוף את הנתונים שיציגו זאת. התהליך הזה הוא למעשה הרצף תכנון-ביצוע-בדיקה-התאמה (PDCA) של ד"ר דמינג, שאותו מנהל אחראי לחזור עליו שוב ושוב, רצוי תוך יישום טכניקת ניתוח A3.
אינני מציע שינוי דרמטי בשרשרת התפקידים או הסמכות של הארגון. להפך, נדירות הפעמים בהן ראיתי ארגון משתפר על-ידי "ארגון מחדש". גם אינני מציע איזו שיטה של ארגון סבוך שבו לכל אחד יש בוס במאונך ובמאוזן. במקום זאת, מישהו שכבר מחזיק בתפקיד כלשהו בארגון צריך לקבל על עצמו את התפקיד הניהולי של בקרה תקופתית (וזריזה) של זרימת הערך במאוזן והפניית תשומת לבם של כל המעורבים בזרם לאופן התנהלותו של הארגון לאורך זרם-הערך הזה.
יש לציין שביקורות תקופתיות של תהליכים המתנהלים באזור מצומצם (כמו למשל בקרת זרימה בתא עבודה, או תהליך של חידוש מלאי) הינן מרכיב מושרש בפרקטיקת ה-lean שאותה אני מכנה "ניהול שיטתי". מכאן שביצוע בקרה המתפרשת על פני מחלקות ותפקידים על מנת לבחון זרמי-ערך מקצה אל קצה אינה דבר חדש לגמרי, אלא הרחבה של הפרקטיקה המשמשת אותנו כיום.
בקרה כזו על כל זרם-ערך עתידה לחשוף את קיומן של בעיות בזרימת הערך וסתירות בין המטרות הארגוניות. למעשה, היא תחשוף בעיות רבות וסתירות רבות. וזו בדיוק המטרה. ברוב זרמי-הערך כיום קיימים פערים תפקודיים משמעותיים, אך קשה להבחין בגודל הפער ובסיבות המדויקות לו. (מכאן הבלבול וההתנגדות של מנהלים זוטרים רבים. הם מתפקדים היטב על-פי רצף אחד, אנכי, של מטרות – לדוגמה ניצול משאבים במחלקה שלהם – בעוד ששיטות ה-lean דורשות עמידה ברצף נוסף, מאוזן, של מטרות.) תיקון סיבות השורש לתפקוד לקוי יחייב חלק מהאנשים הנוגעים בזרם – וייתכן מאוד שאת כולם – לשנות את התנהגותם.
מכך ניתן להבין שאותו אחראי חייב לנהל דיאלוג עם אנשי הצוות האחראים על הפונקציות השונות וגם, במידת הצורך, עם ההנהלה הבכירה, על-מנת להגיע להסכמה אודות מי יצטרך לעשות מה ומתי כדי להשיג שיפור ניכר בתפקוד שיפיק תועלת ללקוח ולארגון כולו (אחד מן הדברים שיש לבחון מחדש בהקשר זה הוא המדדים שעל פיהם נשפטים אותם מנהלים זוטרים מתנגדי-שינוי). אותו אדם אחראי מחויב לחזור ולבדוק באופן סדיר את זרם-הערך, לא רק כדי למנוע נסיגה ושחיקה אלא כדי להביא לשיפור מתמיד בתפקודו.
הבעיה היא שבנושא שאיתו אנו מתמודדים אנחנו לא יכולים פשוט לחקות את התנהלותה הנוכחית של טויוטה. בעבר, טויוטה ביצעה תהליכים חוזרים ונשנים על-מנת לפתור את בעיית ניהול זרם-הערך לאורך הארגון. אך היום, מבנה הארגון הבוגר של טויוטה נסמך על תהליכי יישום אסטרטגיה (hoshin kanri) ברמת המאקרו, ועל סגל מנהלי ייצור המבקרים את סביבת העבודה שלהם ברמת המיקרו. משום שאין בלבול לגבי המטרות הארגוניות מלמעלה עד למטה, ומשום שמנהלים חונכו ממש מתחילת הקריירה שלהם כיצד לראות את זרימת הערך תחת תחום הניהול שלהם, אין כל צורך במינוי רשמי של מנהל זרם-ערך.
ארגונים אחרים – כמו שלך ושלי, לדוגמה! – אינם כאלה, ואנחנו צריכים כעת להתנסות בניהול של זרמי-ערך. יהא הפתרון אשר יהיה, כולנו בקהילת ה-lean תלויים בכך שנפתור את בעיית שימור השינוי. אם לא נעשה זאת, גל ההתעניינות ב-lean עשוי להפוך לעוד אפיזודה חולפת בהיסטוריה ארוכה של טרנדים לשיפור שלא צלחו בשימור.
30 במאי, 2007
כשהוספתי לחשוב על שימור בר-קיימא של שינוי, הבנתי שחלק מרכזי בבעיה הוא מי מבצע את השיפור ומי מבצע את השימור. בארגונים רבים מדי גיליתי שעבודת השיפור והתחזוקה של תהליכים עוברים מיקור חוץ ממנהלי הקו הקדמי אל פעילי lean או יועצים חיצוניים, ואני משוכנע כעת שזוהי משימה בלתי אפשרית. במקום זאת יש לחשוב מחדש על תפקידם האמיתי של מנהלי הקו, וזהו הנושא של המאמר הבא.
כתיבת תגובה