במשך עשור כתב ג'ים וומאק, מהוגי ומייסדי חשיבת ה-Lean, את מחשבותיו ותגליותיו מביקוריו הרבים ב-Gemba, ושיתפן עם קהילת ה-Lean באמצעות מכתבים חודשיים. בספרו "מסעותיי בגמבה" (Gemba Walks) וומאק בחר, הוסיף וערך מחדש מכתבים אלו, והפכם לספר מבוא פשוט, בהיר ומהנה לחשיבת Lean. קריאה מהנה!
פרק 5: שינוי
מאמר ט': "דבקות במטרה"
לאחר שנים נוספות של צפייה בניסויים בגמבה, התברר לי שיש צורך לעדכן את אחת האזהרות בתוכנית הפעולה המקורית לשינוי lean שדן ג'ונס ואני יזמנו ב-2006. מסתבר שגם מנהיגי השינוי המוכשרים ביותר נזקקים ליותר מאשר חמש השנים שהקצנו על מנת להשלים תהליך שינוי. המסקנה מכך היא שהתמדה בתהליך השינוי היא מרכיב משמעותי בהצלחה, כפי שאטען במאמר הבא אודות עקביות במאמצים להשגת המטרה הארגונית. לבצע את הדבר הנכון – ויהא דבר זה אשר יהא – באמצעות עקביות במיקוד הניהולי הינו דבר קריטי לביצוע שינוי lean מוצלח.
הראשון מבין 14 הכללים של ד"ר אדוארד דמינג הוא "ליצור עקביות במטרה לשיפור מתמיד של מוצרים ושירות למען החברה." כשקראתי זאת בפעם הראשונה לפני שנים רבות זה נראה כה פשוט וברור. איך מישהו יכול שלא להיות עקבי במטרתו?
כעת כשאני זקן וחכם יותר, או לפחות זקן יותר, גיליתי שהמרכיב הפשוט הזה הוא לפעמים בדיוק זה החסר למנהלים היוצאים למסע ליצירת ארגון lean. ארגונים מתחילים עם כוונות נהדרות, משיקים תוכנית lean, מגיעים לתוצאות ראשוניות, מאבדים את המיקוד שלהם (אולי כתוצאה ממשבר כלכלי שבו מפוטרים עובדים רבים?) ונסוגים חזרה למצב התפקוד המקורי שלהם. עתה הם יוצאים שנית לדרך עם כוונות נהדרות. כוחה של דבקות במטרה התחוור לי בעוצמה רבה לאחרונה כשביקרתי בחברה שהתחילה את מסע ה-lean שלה לפני 14 שנים והגשימה במלואו את הכלל הראשון של ד"ר דמינג. הסיפור הזה מופלא בעיניי כל-כך שברצוני לחלוק אותו.
זהו סיפורם של בוב ואד, אם כי אלה אינם שמותיהם האמיתיים. בחודש יוני 1995 בוב ניגש אליי בכנס שארגנתי והכריז שבכוונתו ליצור ארגון lean אמיתי. היות ששמעתי הצהרות על כוונות טובות מסוג זה פעמים רבות קודם לכן, ומכיוון שבוב היה רק מנהל מפעל בחברה אחת מתוך תאגיד שכלל חברות ומפעלים רבים, אמרתי לו בכנות שאני מסופק אם יצליח להגיע רחוק. אך הפניתי אותו לכמה אנשים באותו כנס שיוכל להתייעץ עימם אם יזדקק לטיפים כדי להתחיל, ולא ציפיתי כלל לשמוע ממנו שוב.
לאחר כחודשיים בוב התקשר להודיע לי כי הוא וסגנו אד יצאו לדרך במפעל שלהם, והם מבקשים שאבוא לבחון את מעשיהם, ושלאחר מכן אערוך שיחת עידוד באירוע נרחב לכל מנהלי המפעלים, כצעד ראשון בהפצת הבשורה.
הלכתי בלב מלא חשש. אין דבר יותר מביך מלבקר אצל מנהלים אחוזי התלהבות lean ראשונית, שצריכים כעת לשמוע כמה מועטה התקדמותם ומה רבה עוד הדרך שעליהם לעבור.
ובכן, לפחות אוכל לומר שלא התאכזבתי מההזדמנויות שנגלו לי. פעולות הייצור בכל המבנה הענק שלהם היו מאורגנות לפי מתחמים נפרדים לאורך כל התהליך. מערכת תכנון והפצת חומרים [MRP] בלתי מדויקת תזמנה את כל הפעולות, בכל מקום היו חלקים שהוחזרו לעבודה חוזרת (שלא נלקחה בחשבון על ידי המערכת). לא ניתן היה להבחין בסטנדרט עבודה כלשהו, והיו כמויות גדולות של מלאי בתווך בין כל שלב ייצור לשלב הרכבה. במקום 5S (כלים לארגון סביבת העבודה) היו במפעל בערך 0.5S, עובדי הקו לא היה מגויסים לשינוי, וצוות המנהלים הכפופים לבוב ואד עסקו בכיבוי שריפות בלי מיקוד במטרות הגדולות. התוצאות הצפויות היו משך תהליך ארוך, אי-עמידה בלוחות הזמנים של הלקוחות, עלויות ייצור גבוהות בהרבה מהנדרש, וחברה המצויה במצוקה כלכלית. לסיכום, כל מה שיכול היה להיות לקוי שם היה לקוי, מלבד בכמה אזורים לדוגמה בהם עשו בוב ואד את ניסוייהם הראשונים.
הדבר היחיד שעמד לזכותו של המפעל היה דבקותם של בוב ואד במטרה. כשסיירתי ברחבי המפעל, הבנתי מהר מאוד שטעיתי אז באותו הכנס. כשפגשתי את הצוות שגיבשו השניים, ראיתי את התעוזה שבניסיונות הראשונים שלהם וחשתי ברמה היוצאת-דופן של המחויבות, המיקוד והעקשנות שלהם בגמבה, ידעתי שהם יגיעו להישגים ושכדאי לי להקדיש את הזמן כדי לצפות בכך. לכן חזרתי עוד ארבע פעמים לאורך השנים לבחון את ההתקדמות שלהם.
מה הם עשו? הצעד הראשון שלהם במשך ארבע השנים הראשונות היה לזהות את זרמי-הערך הבסיסיים של משפחות המוצרים וליצור בהם זרימה באמצעות הסרת שלבים מיותרים וסידור השלבים הנותרים בסמיכות זה לזה לפי רצף תהליך הייצור.
תוך כדי המהלך הזה הם נוכחו שעליהם ליצור יציבות ראשונית על ידי הפיכת כל שלב בתהליך לכשיר (במובן של הבטחת רמה גבוהה של איכות בכל פעם) ולזמין (במובן שכל רכיב טכנולוגי יוכל לפעול בזמן על מנת לתמוך בזרימה בתהליך). הצעד השני שלהם היה להגיע לכך באמצעות החלת סטנדרט עבודה קפדני, איכות במקור ותוכנית לכל מכונה. כל הפעולות הללו יושמו לא רק במפעל אחד אלא בכל רחבי החברה, היות שבוב ואד קודמו להוביל את מחלקת הביצוע והשיפור בכל מתקניה של חברת הבת.
לאחר ארבע שנים במסע השינוי שלהם (הרבה מעבר למרבית המסעות לשינוי lean), בוב ואד היו מוכנים לצעד השלישי והדרמטי, שכלל הצגת פריסה אסטרטגית קפדנית בכל רמה של החברה. (כיום תהליך הפריסה האסטרטגית שלהם הוא המקיף והקפדני ביותר שראיתי מעודי. שיחות שערכתי לאחרונה עם האחראים על הפריסה האסטרטגית לשנה הנוכחית בזרמי-ערך שונים, המחישו לי שוב שאם פריסת אסטרטגיה לא מוציאה אותך מדעתך, כנראה שאינך מבצע פריסת אסטרטגיה, כיוון שכל הרעיון הוא להציף לצורך פיתרון את הסתירות והחיכוכים בין זרמי-ערך ותפקידים, שברוב הארגונים נותרים חבויים היטב.)
תוך כדי שהארגון החל ליישם פריסה אסטרטגית, הוא גם מיסד הליך מהיר של פתרון בעיות, והכפיל את מאמציו ליצירת עבודה תקנית. פעולות אלה מביאות לידי ביטוי את שלושת עקרונות המפתח של ניהול ה-lean שאותם אנו מקדמים ב-LEI: פריסה אסטרטגית אשר נובעת מלמעלה, תוך כדי קבלת משוב מעגלי על-מנת להתכוונן ולהשתפר; ניתוח A3 על מנת להטמיע את האסטרטגיה הבאה מגבוה, לפתור בעיות בפעילות היומיומית ולבחון הצעות שבאות מלמטה; עבודה תקנית ובצידה סטנדרט ניהולי וקייזן על מנת לשמר כשירות וזמינות תוך כדי שיפור מתמיד בתפקוד ובביצוע.
כצעד רביעי במהלך השינוי שלהם, בוב ואד ארגנו מחדש את העסק, המגלגל מחזור כספים של מיליארד דולר, בכמה זרמי-ערך אופקיים עם צוות מסור של מהנדסים, צוותי ייצור, רכש וכן הלאה.
שני הצעדים האחרונים שלהם ביצירת ארגון lean היו לשנות את פיתוח המוצר ותהליכי הייצור בהתאם לעקרונות ה-lean, ולהמיר ארגון שהציע תהליך רכש מאוד קונוונציונלי לצוות ניהול אספקת lean. גם הצעדים האלה קרובים להשלמה לאחר מסע של 14 שנים.
כעת, כשמערכת ה-lean העסקית מותקנת במקומה, האתגר הנוכחי של צוות הניהול הוא להפוך את פעילות החברה ואת זרם האספקה לגלובליים. מטרתם היא להיטיב את התמיכה בלקוחות ברחבי העולם, מבלי לאבד את היכולת להתמודדות עם בעיות שנרכשה במאמץ רב.
אתגר אחרון ממתין להם בעתיד הלא רחוק, שעמו התמודדו רק מעט ארגונים עד כה. כיצד יוכלו בוב, כעת נשיא היחידה העסקית של החברה, ואד, סגן נשיא יחידת התפעול, להוריש הלאה את הובלת מסע השינוי לדור המנהלים הבא, היות והם מתקרבים לגיל פרישה?
המסע של בוב ואד מעורר השראה. למעשה, כשאני מסתכל על 14 השנים האחרונות, אני שואל את עצמי מה היה קורה לכלכלת העולם אם כל מנהלי המפעלים היו דבקים כמותם במטרה לשנות לחלוטין מערכת ניהולית ועסקית. מה אם כל מנהל בכל חברה היה מצליח בכך להגדיל את תפוקת הייצור כמעט פי שישה, לחתוך את השטח הדרוש ליחידת ייצור ב-75%, להגיע לאיכות כמעט מושלמת ולכמעט 100% דיוק במשלוח ללקוחות, לשפר בהדרגה את המרווחים ולהביא לצמיחה גדולה במכירות? היינו חיים בעולם שונה מאוד וטוב בהרבה. לכן האתגר עבור כולנו הוא ללכת בעקבותיהם.
רגע לפני שנעשה זאת, עליי להדגיש נקודה נוספת, אולי החשובה ביותר. בוב ואד התחילו את המסע שלהם בעיצומו של מיתון עמוק בענף התעשייה שלהם. בעוד החברה שלהם נאבקת לממן תוכניות פיתוח ב-1997, היא נרכשה בידי חברת ענק שלא הייתה מודעת כלל למאמצים אלה ונוהלה לפי עקרונות אחרים. רוב המנהלים היו יוצאים לחלוטין ממיקוד – אולי כמו מרבית המנהלים בנקודת המשבר שאנו נמצאים בה כיום? רוב המנהלים היו מאבדים את הכיוון בניסיון פשוט לשרוד עוד יום תחת הבעלים החדשים. אך המנהלים הללו קבעו נתיב, והפליגו בו קדימה דרך כמה סערות רציניות. זהו האתגר האמיתי עבור כולנו כעת – להבחין במשבר הנוכחי, לקבוע נתיב יציב, ולהבקיע את הכאוס של היום אל עתיד מוצלח.
11 בפברואר, 2009
כעת, כשבוב ואד החלו להעניק הרצאות פומביות אודות המסע שלהם, אני יכול לגלות שבוב הוא למעשה גרג פיטרס ואד הוא מרטין לודג' מתאגיד Goodrich. לאחר כתיבת המאמר גרג קודם לעמוד בראש תוכנית המצוינות התפעולית של התאגיד כולו, ומרטין ממשיך בתפקידו כסגן מנהל התפעול בחברת Goodrich Aerostructures. זוהי היחידה העסקית שבה ביצעו גרג ומרטין את הניסיונות הרבים שלהם החל מ-1994, כשגרג היה מנהל מפעל ומרטין היה מנהל התפעול שלו.
לאחר שערכתי סיורי גמבה בכל יבשת מלבד אנטארקטיקה, אני עדיין תוהה מדוע שינוי הינו קשה בהרבה לביצוע ממה שעליו להיות. במאמר הבא, האחרון אודות שינוי, אני מגיע להשערה הנוכחית שלי לגבי סיבת השורש: האופי האופקי של התהליכים לפי חשיבת lean בתוך עולם הפועל במבנה אנכי-היררכי. אם לומר זאת אחרת, מדובר בהתנגשות שבין צרכי התהליך (כפי שהוצגו במקבץ המאמרים אודות תהליך) לבין צרכי הארגונים והמנהלים המסורתיים (כפי שתוארו במאמר "להפוך את כולם למרוצים" בפרק השלישי). מה שנחוץ כדי לגשר על הפער הזה ולהמשיך בשינוי הוא מנהל זרם-הערך, זן נדיר לפי שעה.
ג'ים וומאק, בעז תמיר וג'ון שוק
כתיבת תגובה