בעשור השני של המאה ה-21 כל מנהל מחזיק בכלים שיאפשרו לו לקבל מידע בכל מקום וזמן, אך מעטים בלבד מצליחים להפוך את המידע שברשותם לידע של ממש
מי צריך לזכור?
כבר ארבעים שנה, מאז שגיליתי את המחשבון, לא תרגלתי את לוח הכפל. המעבר לשימוש במעבד התמלילים בשנת 1982 פטר אותי מהצורך לתכנן ראשי פרקים, והשימוש בגוגל, וויקיפדיה או ספריות ווירטואליות משחרר אותי מהצורך לתרגל את זכרוני הפעיל, או להשקיע חשיבה מקדימה בלימוד נושא. בתוך ארבעים שנה היכולת להשגת נתונים (Data) ומידע (Information) השתנתה ללא היכר. ובאשר ליכולת רכישת הידע (Knowledge), זו לא רק שלא השתפרה, אני חושש שהיא בנסיגה. לעיתים קרובות אני חש ששרירי המחשבה, הזיכרון והאינטואיציה התרופפו – אולי זה הגיל, ואולי גם ניוון שרירי המוח בשל ההימנעות מהתסכול הכרוך בלמידה, הנובע מהקלות הבלתי-נסבלת בגישה למידע שיצרה מהפיכת התקשורת והטכנולוגיה. זו המהפכה שהולידה מימדים חברתיים ופוליטיים חדשים של משאבי אנוש ועבודה, כלכלה וטכנולוגיה, ופתחה מרחבים עסקיים המשנים את פני השוק.
מהו הידע הרלוונטי לניהול כיום?
הידע הניהולי הנדרש כיום להתמודדות עם השוק של היום שונה בטבעו מזה ששירת נאמנה את המנהלים העסקיים לפני עשר או עשרים, ובוודאי לפני ארבעים שנה. הפרדיגמה הניהולית – המבנים הארגוניים ותפיסת הניהול – לא השתנתה בקצב התקדמות מהפיכת המידע. בעשור השני של המאה ה-21 כל מנהל מחזיק בכלים שיאפשרו לו לקבל מידע בכל מקום וזמן, אך מעטים מחזיקים בידע, בכלים וביכולת למיון ולעיבוד המידע שברשותם לכדי קבלת החלטות מתאימה. גם טבע העבודה השתנה לבלי הכר: מעולם בו "מוח" המנהלים המתכננים, פותרי הבעיות מפקחים על "הזרועות" שהן העובדים הבלתי מקצועיים – לעולם הנשען על עובדי ידע מקצועיים, המהווים חלק מהותי במוח הארגוני, מתמודדים עם אתגרי השוק בזמן אמת ופותרים את בעיות הקו הרבה לפני שמנהליהם יוכלו להיכנס לעובי הקורה. האתגר העומד כיום בפני כל מנהל (גם אם מדובר בפריק של שליטה) איננו איסוף וריכוז המידע, אלא מיצוי ותיווך המידע לכלל מקבלי ההחלטות בקו הפעולה ובזמן אמת.
לתרגם מידע לסיכול אפקטיבי: כישלון מערכת המודיעין
אירועי החטיפות והרצח של שלושת הנערים היהודים והנער הערבי, שהתרחשו לאחרונה, הם דוגמת קיצון כואבת לפער הניהולי שבין קיומן של יכולות איסוף המידע ובין חולשת תפיסת הניהול של מערכות הביטחון בהפיכת אותו המידע לידע ביצועי. הצלחת הסיכול מותנית בהימצאות המידע בידיו של מי שאחראי על ההתמודדות הישירה בקו בזמן אמת (יוצרי-הערך); היעדרו של תהליך סדור של העברת הידע לאנשי הקו שוחק את אפקטיביות הפעולה של הארגון ואף מחסל את יכולתו למלא את משימותיו.
על מנת להגביר את עוצמת אחיזתם בהגה הארגוני, מנהלים רבים אוספים באובססיביות כל פירור מידע הנוגע לשוק, לרגולטור, למתחרים, לספקים, לעובדים ולבעלי המניות, ולא מבחינים שהם מוצפים במידע בלתי רלוונטי לפעולתם (בזבוז טהור – Muda). ההוצאה הכספית על רכישת, התקנת והטמעת מערכות טכנולוגיות ל"שליטה ובקרה" (1MIS) תהפוך לבזבוז כשיסתבר שהמידע לא הופך לידע רלוונטי למנהל ונשאר בלתי זמין למשתמש יוצר-הערך.
3 מקורות הבזבוז ומה שונה בארגון Lean?
ארגון Lean מאופיין בצמצום שיעור "מידע הזבל" הבלתי נחוץ, ובהגדלת שיעור "מידע הזהב" (יוצר-הערך) החיוני למשתמשים בקו העשייה. התכלית2 משמשת את ארגוני ה-Lean ככלי למיון איכות המידע ומיצויו לידע הנדרש לארגון המשאבים בתהליך אפקטיבי (Value Stream) בדרך של זרימת הידע (Flow) לעובדי הקו כשהם מושכים (Pull) את המידע הנחוץ לפעולתם המקצועית כיוצרי-הערך.
אלן וורד (Allen Ward) ודורוארד סובק (Durward Sobek) מגדירים בספרם 3Lean Product & Process Development, שלושה מקורות לבזבוז הכרוך באיסוף נתונים עודף:
1) היעדר מיקוד ותכלית (Scatter):
א. מחסומי תקשורת בין מגוון היחידות המקצועיות, כמו גם הפרדה ומידור בין יחידות המטה והקו, מונעים זרימת מידע חופשית לשימוש אנשי הקו בזמן אמת.
ב. היעדר כלים ניהוליים – הצפת מידע מיותר, וחיסרון של כלים – תהליכי ניהול למשיכת המידע, סטנדרט מיון ומיצוי המידע, מתודולוגיה מתורגלת לדרך הפרדת עיקר מטפל ויכולת ניצול הזדמנות לכדי ידע לפעולה.
2) ניהול מנותק מהשטח (Hands-Off):
א. ניהול מנותק מהקו: החלטות המנהלים המסתמכות על מערכות מידע בתיווך צגי מחשב, טאבלט או טלפונים חכמים, מעכבות את פעולת הקו לעיתים הרבה מעבר לסגירת חלון ההזדמנויות. המנהל המנותק ממגע ישיר לזירת ההתרחשויות (Gemba) דומה למי שאיבד את כושר הניווט שלו "בזכות" אפליקציית ניווט.
ב. המתנת יחידות הקו להחלטת המנהלים, כניסת רעשים (מידע בלתי נחוץ), נתונים מוטעים ואירועים בלתי צפויים מוציאים את המערכת מתפקוד אפקטיבי.
3) שיקול דעת מבוסס ספקולציות (Wishful Thinking):
מנהלים המבססים את קבלת החלטותיהם על בסיס אינטואיציות, ניסיון עבר, ספקולציות וקונספציות, מסתכנים בכפיית הנתונים והמידע (המפה) על המציאות. מידע בלתי ישיר או חלקי המשמש בסיס לקבלת החלטה גורם לבזבוז משולש – מענה בלתי מתאים לאירוע מזדמן, אי-פיתוח יכולות הלימוד והפקת הלקחים וניוון יכולות החשיבה הבריאה.
ניהול שיודע לנצל טכנולוגיה
מהפיכת המידע והתקשורת פותחת בפנינו מרחבים, אפשרויות והזדמנויות חסרות תקדים, אך ניצול ההזדמנויות מבוסס לא רק על קיומה של הטכנולוגיה הנדרשת, אלא בעיקר על תפיסת הניהול המתאימה. מהפיכת המידע דורשת אם כן מהפיכה ניהולית מקבילה: שחרור השליטה במידע ותרגומו לידע אופרטיבי על ידי העובדים יוצרי-הערך בקו. המנהלים, שהיו אחראים במאה ה-20 על הפעלת הכוח, ימקדו בעידן הנוכחי את פעולתם בבניית המוח, התהליכים והיכולות. מידע שלא יתמוך בחשיבה יהפוך לחונק חשיבה, ומידע שלא יתורגם לידע יהפוך לבזבוז חסר תוחלת.
בעז תמיר, ILE
1 Management Information System
2 ראו פרק "התכלית", (תרגום לעברית) בספרו של ג'ים וומאק "Gemba Walk"
3 Lean Product & Process Development (LEI, 2014); Allen Ward & Durward Sobek
כתיבת תגובה