בראד פאוור וסטיבן סטאנטון כותבים על הדרך שעשו שלוש חברות – IBM, Intuit ו-Rich, בהפיכת תהליך פיתוח המוצר שלהן לממוקד לקוח על פי תפיסת ה-LPPD
המונח "אסטרטגיה עסקית" משתנה היום מן הקצה. בעבר הורגלו עסקים לקדם מוצרים בטכניקות שיווקיות שונות בתקווה ללכוד את לקוחותיהם בפיתויי ההטבה, ההנחה והקופון. אך ארגונים רבים מבינים כיום שאסטרטגיה אפקטיבית נגזרת מהיכולת לתפור "חליפה" התואמת את צרכי הלקוח. הבסיס לקבלת החלטות משתנה לכן מהבסת המתחרים בכל אמצעי, להבנת הלקוח במסגרת תחרות שקופה; ההתמקדות בנקודות להשוואה (Bench-Mark) ושיטת הניתוח השגורה – "חוזקות, חולשות, הזדמנויות ואיומים" (SWOT) מוחלפת בשימוש בחמשת החושים להבנת סביבת התחרות המשתנה, והתאמת יכולות החדשנות וההתמחות המקצועית לשם הפיכת הארגון לאפקטיבי וממוקד בתכלית יצירת הערך ללקוח.
מהנדסים ואנשי פיתוח המתמחים בהבנת עומק טכנולוגית נזקקים לתמיכה מאנשי קשר אל הלקוח המלווים את פיתוח המוצר שיתאם את מידתו. ארגוני פיתוח חדשניים משלבים בתהליכים "אנתרופולוגיים-טכנולוגיים" (Technological-Anthropologist), או "יזמים-מעצבים פנים-ארגוניים" (Entrepreneur System Designer) (מה שטויוטה הגדירה "מהנדס ראשי"1 ["Chief Engineer"]) .
מיודענו בראד פאוור, המשמש חוקר עמית במכון LEI, פרסם בבלוג שלו Harvard Business Review מאמר משותף לו ולסטיבן סטאנטון, ובו הם מביאים את סיפורן של שלוש חברות: IBM, Intuit ו-Rich, אשר הפכו את פיתוח המוצר שלהן לחדשני וממוקד בלקוח, על פי תפיסת ה-LPPD.
התרגום באישור בראד ובהתאמה לקורא הישראלי.
הדרך אל הלקוח בתאגידי IBM, Intuit ו-Rich
בראד פאוור וסטיב סטנטון,2 17 ליוני 2015
עד כמה אתם מכירים את הלקוחות שלכם? מדובר כיום בשאלת מפתח לא רק עבור אנשי שיווק, אלא לכל מי שעוסק בקבלת החלטות בארגון – כל החלטה אופרטיבית (טקטית) הופכת אסטרטגית. אנחנו עדים למעבר מסביבה תחרותית שבה חברות שונות ממוקדות בבחינתם של הכוחות החיצוניים המשפיעים על תחומי התעשייה שלהם, לסביבה שבה המיקוד העיקרי הוא בלקוח. מגמה זו מתחזקת ככל שהשקיפות הטכנולוגית והרשתות החברתיות יוצרות תנועה ברורה של כוחות השוק במורד תהליך יצירת-הערך ("זרם-ערך") מן הספקים לכיוון הלקוחות. כיום, ארגונים בכל גודל ומכל תחום שואפים להתקרב ללקוחות שלהם, להבין אותם יותר לעומק ולספק להם מוצרים ושירותים העשויים בדיוק על פי מידותיהם.
ואולם הרצון להתקרב ללקוחות (מהלך אסטרטגי) והידיעה אילו צעדים מעשיים יובילו לכך הם שני דברים שונים בתכלית. במאמר זה נבחן שלושה ארגונים שונים זה מזה – IBM, Rich Products ו-Intuit – ואת דרכי הפעולה השונות שהללו בחרו במטרה להתקרב ללקוחותיהם. המשותף לשלוש הדרכים הללו הוא הנכונות לשנות שיטות ותהליכים בדרך ליצירת תרבות ארגונית חדשה.
IBM: גישת הדגם ההיברידי
מעניין להתחקות אחר הוויכוח שניטש בזמנו בתוך חברת IBM בנוגע לדרך להתקרב ללקוחות. המאבק הזה היה תוצאה ישירה של השינויים במודל העסקי בתחום התוכנה ב-IBM. עד אותו רגע, IBM סיפקה בעיקר תשתית תוכנה לחברות עסקיות. צוותי פיתוח-המוצר שלה עבדו בשיטה מסורתית לפיתוח תוכנה הקרויה "מפל" – במשך חודשים הם למדו והגדירו את דרישות הלקוח וצרכיו המדויקים, קידדו את חבילות התוכנה ובחנה את האיכות והמהימנות שלה. פס הייצור הזה הניב בכל שנה או שנתיים מוצרים חדשים, או עדכונים משמעותיים למוצרים קיימים.
עלייתה של טכנולוגיית המחשוב בענן [cloud computing] שינתה הכל מהיסוד. חברות טכנולוגיה המשתמשות במודל הענן מספקות ללקוחותיהן תוכנה או שירותי מחשוב אחרים באמצעות האינטרנט, מבלי שהלקוחות נדרשים לרכוש את הטכנולוגיה או לתחזק אותה בעצמם. כך יכולים היצרנים לשפר את התוכנה בתדירות גבוהה הרבה יותר, ללא כל מאמץ מצד הלקוחות.
כתוצאה מההתקדמות המואצת של המחשוב בענן אימצו מהנדסי התוכנה ב-IBM את שיטת הפיתוח Agile הדומה מאוד לעקרונות ה-Lean – בעזרת צוותים ששיגרו תוספים ופיתוחים בכל כמה שבועות או חודשים. עם הזמן אימצו צוותי הפיתוח גישה אגרסיבית אף יותר שנקראה "אספקה מתמדת" – זרם של שיפורים וחידושים הנסמך על רמה גבוהה של טכנולוגיה ואפשרה לאנשי IBM לעשות שינויי תוכנה קטנים מדי יום, וכך להגיב במהירות רבה לשינויים בצרכי הלקוח, בעזרת עדכוני התוכנה.
אלא שבאותו הזמן החל צוות פיתוח אחר ב-IBM, שנוצר כדי לעבוד על שיפור חוויית הלקוח [user experience – UX], לאמץ גישה של "חשיבה עיצובית" ביחס לפיתוח אפליקציות. מטרתה העיקרית של השיטה הזו היא להגיע להבנה מעמיקה של צרכי הלקוח בעזרת מחקרי התנהגות, תרבות ושאר טכניקות למיפוי משתמשים, בעודם מציבים את המשתמשים – ולא את מאפייני התוכנה – במרכז תהליך התכנון. אנשי הפיתוח עבדו ישירות עם לקוחות ספציפיים תוך גילוי אמפתיה, תצפית בעבודתם, וחיפוש אחר רעיונות חדשניים שיוכלו לשפר את חייהם. גישה זו אפשרה פיתוח מהיר של דגמים ראשוניים (Prototypes) ובחינתם בהתאמה לפרופילים, לצרכים ולחוויית השימוש של הלקוחות.
צ'רלי היל [Charlie Hill], מנהל הפיתוח הראשי (CTO) ומעצב מוערך ב-IBM, מתאר זאת כך: "כדי להשיג חוויית לקוח שונה לחלוטין ומשופרת, המעצבים רצו לקחת צעד אחורה ולצפות בלקוחות של המוצר כשהם נמצאים בעבודה ממש. הם רצו להבין מה הם מנסים לעשות בעבודתם, ולא רק איך הם מתמודדים עם תוכנה קיימת. בלי סוג כזה של חקר והבנה, אין סיכוי שצוותי הפיתוח שלנו יוכלו לספק חוויית לקוח מושכת. אנחנו רוצים לאמץ את שרירי החשיבה העיצובית שלנו כדי לשחק ולחקור אפשרויות לחוויית לקוח טובה יותר בעתיד.
ככל שגדל חלקו של המרכיב העיצובי בהצלחתם של המוצרים והשירותים של IBM, החלו הארכיטקטים של המערכת לעבוד בהדרגה באופן תדיר יחד עם מהנדסי תוכנה על פיתוח מוצרים. אולם זה היה מסלול להתנגשות בלתי נמנעת – הארכיטקטים התמקדו בשיפור חוויית הלקוח, בעוד מהנדסי הפיתוח התמקדו במהירות, איכות ויעילות. עבור המהנדסים, תהליך החשיבה העיצובית נראה כמו חזרה לשיטת המפל.
או כפי שאומר פִיל גילברט [Phil Gilbert], ארכיטקט מערכת ב-IBM: "בחשיבה עיצובית, אתה חייב להקשיב לאנשים במהלך עבודתם, בעוד שבשיטת האספקה המתמדת אתה לא מדבר עם המשתמשים; אתה פשוט שולט במה שהם עושים באמצעות הרשת."
לבסוף, לאחר הרבה דיונים ואיסוף-מידע, החברה יצרה שיטה משולבת [היברידית] לפיתוח מוצר ששילבה אלמנטים משתי הגישות, ונקראה "שיטת העיצוב של IBM". השיטה התבססה על צוותים משולבים של מהנדסי פיתוח עם ארכיטקטים-מעצבים לכל מוצר או שירות, ויצרה תהליך פיתוח חדש שאלה עקרונותיו:
1) זהו שלושה יעדי-מפתח (הקרויים "גבעות") ביחס לכל פיתוח תוכנה, והגדירו אותם כתכלית הפיתוח ללקוח.
2) שלבו משתמשים פוטנציאליים ("נותני חסות") לכל אורך תהליך הפיתוח של שירות או תוכנה.
3) ערכו ביקורות נקודתיות ("פלייבקים") שבהן יוצג הפתרון המוצע מנקודת ראותו של המשתמש הפוטנציאלי.
כל זה התחיל לפני שנתיים, ומאז יותר מ-100 צוותי פיתוח עובדים בשיטת העיצוב של IBM. צוותים אלה מייצרים חידושים באופן מתמיד, רבים מהם תוספים ושיפורים המבוססים על מידע שנאסף בכל שימוש שנעשה באפליקציה, וחלקם הם שינויים גדולים יותר בחוויית המשתמשים, תוצאה של תובנות מתצפיות ישירות על משתמשים בעבודתם.
והגישה החדשה עובדת: היחידות העסקיות בהן ננקטה הגישה החדשה באופן מקיף הניבו גידול דו-ספרתי בתשואה בשנת 2014.
תאגיד Rich: עיצוב מחדש בדרך אל הלקוח
תאגיד Rich Products, חברת מוצרי מזון המגיעה לרמת מכירות הנאמדות ב-3.3 מיליארד דולר, ביצעה מהפך בתהליכי הפיתוח וההשקה של מוצרים חדשים בהתאם לדרישות הלקוח. בתהליך הפיתוח הקודם של Rich, שהתבסס על יחידות ארגוניות נפרדות, כל איש שיווק שיצר קשר עם לקוח היה מגייס אנשי מחקר ופיתוח, ביקורת איכות, אריזה ומפעל על פי העדפתו. גישת האלתור ההדרגתי הזו הוחלפה בצוותי-רוחב, אשר בו-בזמן האיצו את זמן היציאה לשוק ויצרו יחסים "אינטימיים" הרבה יותר בין התאגיד ושותפיו לבין הלקוחות.
השינוי הזה היה תוצאה של ניסיונות מאומצים למלא אחר דרישות של לקוחות עם שינויים מפתיעים בביקוש (כמו מסעדות עם תפריט עונתי או בית ספר שנזקק לעיצוב התפריט שלו) וממנהלים שנותרו מתוסכלים מאובדן הפוטנציאל העסקי ללקוחות מסוג זה. הלחץ הפנימי והחיצוני הוביל למאמץ אסטרטגי לעיצוב מחדש שהתמקד בתהליך עיצוב המוצר, במטרה להפוך אותו קרוב יותר אל הלקוח.
הצעד הראשון עבור צוות העיצוב-מחדש: לחיות עם הלקוח כדי למפות את חוויית הלקוח. הם התבוננו בשימוש הקצה של המוצרים החדשים ושאלו כיצד יוכלו לפתח אותם מהר יותר ולהישאר קרובים ללקוח. הם הרחיבו את טווח התהליך כך שיתחיל מן הרעיון למוצר החדש וילווה את הלקוח לאחר הרכישה, ובכך לספק לא רק מוצר אלא גם שירות. הם שרטטו את התהליך עבור הצוותים שלהם, ואז שלחו אותם לבצעו. והם ממשיכים לשפר את התהליך ולהסיר צווארי-בקבוק, בחיפוש אחר נתיבים חדשים ומהירים יותר.
עיצוב התהליך החדש הציב את הלקוח במרכז התהליך ואת הצוות המשולב כמוציא לפועל. התפקידים בצוות כללו: מנהלי תהליכים, מתאמים מסורים, אנשי מחקר ופיתוח, מכירות ושיווק, הפקה, בקרת איכות, הובלה ופיקוח. במקום לחכות להזמנה של לקוח, הצוותים הללו עבדו קשה כדי לגלות כיצד בדיוק הלקוח רוצה להשתמש במוצרים, ואיך תאגיד Rich יכול לסייע לו. הצוותים משלבי-התפקידים מאפשרים תנועה זריזה וגמישה הרבה יותר מאשר במבנה התהליך הקודם, הפונקציונאלי וההדרגתי. החלטות שבעבר דרשו שבועות יכולות כעת להתקבל בכמה דקות כשהצוות כולו מרוכז יחד. הצוותים הללו לא מסתפקים רק בעיצוב המוצר, כעת הם בוחנים באופן מתמיד את התכנית של הלקוח לגבי שימוש, אכסון ותמחור המוצר, כדי להבטיח שגם התאגיד וגם הלקוח יזכו בתשואה הולמת.
"מבחינתנו זה היה עולם אחר," אמרה מורין לינץ' [Maureen Lynch], מנהלת עיצוב פיתוח המוצר. "עברנו משיטת 'אד-הוק' של תכנון מהיום למחר אל יישום של גישה ממושמעת לטווח ארוך הנתמכת על ידי מדדים בעלי משמעות." המדד המרכזי הוא מספר הימים מרגע שהתקבלה הזמנת הלקוח ועד שזו מסופקת. לוח הזמנים גלוי לכולם ויש תקשורת שוטפת לגבי היעד עליו עובדים. מתמקדים בפחות הזמנות בו-זמנית, באופן שמאפשר אספקה מהירה יותר.
התוצאות כוללות שיפור בשביעות רצון הלקוחות וחוויית Rich טובה יותר: אספקה-בזמן-אמת השתפרה ב-10%, שימוש במשאבים נעשה מדויק יותר, מכשולים הוסרו בדרך להשגת משאבים מיחידות ארגוניות וגם השקיפות גדלה.
הגישה החדשה הוכיחה את עצמה לאחרונה, כשתאגיד Rich השתתף בתכנית "Pizza 4 Patriots". בעזרת התהליך החדש שלהם התאגיד הצליח לשלוח 5,000 פיצות בהזמנה אישית לסגל הצבאי באפגניסטן, ועשה זאת בתוך חודש ובמועד לגמר הסופר-בול. הם הבינו היטב את הדרישות, והגיעו מוכנים עם תהליך ייצור חדש שכלל תפקידים ברורים ואת כל הכלים הנדרשים.
חברת Intuit: להחיות תרבות הבנויה סביב הלקוח
מאז הקמתה לפני 31 שנים, הייתה חברת Intuit חברה יזמית, עם מוצרים המסייעים בהגשת דוחות מס כגון Quicken, TurboTax ו-QuickBooks.
ל-Intuit תמיד היה מוניטין של חברה ממוקדת לקוח, דבר ייחודי למדי בקרב חברות תוכנה. הִיוּ מוֹלוֹטסי [Hugh Molotsi], סגן הנשיא האחראי על חממת מעבדות הפיתוח בחברה, אמר לנו שבתחילת הדרך (שנות ה-90) המייסד סקוט קוּק [Scott Cook] לימד את העובדים כיצד להתבונן בלקוחות, למצוא בעיות ממשיות בחייהם ולפתור אותן. היו "מעבדות שמישוּת" בהן לקוחות ניסו מוצרים בעוד העובדים מתבוננים בהם ומאתרים בעיות, וגם שיטת הפיתוח "עקוב אחריי" שבה עובדים היו מלווים לקוחות בעבודה ובבית. בנוסף, סקר שנתי רחב שימש לאיסוף תגובות מן הלקוחות.
אך ככל שהחברה גדלה, הקשר הבלתי אמצעי בתוך הארגון ותרבות יזמית, התחלפו בהיררכיה, נהלים ובירוקרטיה. המיקוד בלקוח פינה בהדרגה את מקומו למרדף אחר ליקויים ובעיות במקום הקשבה ומענה ממשיים לצרכי הלקוח. במילים אחרות, הביקורים המסורתיים אצל הלקוחות התמקדו יותר בפתרון בעיות מאשר בגילוי, ועסקו יותר ב"תיקון" מאשר בלמידה.
כפי שתיארה זאת סוזאן פליקן, סגנית מנהל וחברת צוות העיצוב ב-QuickBooks: "הרוב המוחלט של הצמיחה שלנו נוצר מפה לאוזן. כשאתה מתקן 'באגים' זה לא יוצר התלהבות אצל הלקוחות, וזה לא גורם להם לרוץ ולהמליץ עלינו. לא התעלינו על ציפיות הלקוח, וזה ניכר בבירור במדד נאמנות הלקוחות [Net Promoter Scores] שהיה פשוט אפסי.
כל התופעות הללו הגיעו לשיא עם "מרלין", פרויקט גדול שנועד לפשט את בנייתם של רכיבי מוצרים. לאחר שלוש שנות עבודה הפרויקט נזנח כמה מטרים לפני קו הסיום. אולם משזיהתה הנהגת החברה את ההתרחקות מהמיקוד בלקוח שאפיין את היזמות המוקדמת שלהם, Intuit החלה ביוזמת ענק לשינוי תפעולי ותרבותי שנקראה "עיצוב משמח" [Design for Delight], המבוססת על ההנחה כי "Intuit צריכה לא רק לספק את דרישות הלקוחות, אלא גם לשמח אותם". ליוזמה הזו יש שלושה עקרונות מרכזיים:
• קשב מעמיק ללקוח – צללו עמוק אל עולמם של הלקוחות כדי להכיר אותם טוב משהם מכירים את עצמם. כדי להבין מה באמת חשוב ללקוחות, עליכם לצפות בהם, לדבר איתם ולשים את עצמכם בנעליהם.
• התחילו פתוח כדי להתמקד – עליכם ליצור אפשרויות לפני שתבצעו בחירות. ישנן תשובות רבות אפשריות, אז כדי להגיע לרעיון מעולה אחד אתם צריכים ליצור רעיונות רבים. לעתים רחוקות הרעיון הראשון הוא המנצח.
• ניסויים מהירים בשיתוף הלקוחות – עליכם לייצר משוב מהלקוחות משלב מוקדם ולעתים קרובות כדי להבין את המעלות והחסרונות של כל אפשרות. צפייה בתגובת הלקוחות לדגמים שונים דרך ניסוי וטעייה עדיפה על פני הסתמכות על דעתכם שלכם.
בעזרת העקרונות הללו Intuit החלה להטמיע את החשיבה העיצובית עמוק אל תוך התרבות והפרויקטים שלה. לשם כך החברה אימנה ופיזרה 200 זרזי-יזמות [Innovation Catalysts] שהוטמעו ביחידות העסקיות, הקימה והפעילה מספר רב של סדנאות ניסוי מוטמעות, והוסיפה את החשיבה העיצובית אל תכניות הכשרת המנהלים שלה.
וסוזאן פליקן מוסיפה על כך:
"D4D] Design for Delight] הוא עמוד-תווך בחברה. אנחנו יודעים שתידרשנה שבע שנים של טיפוח כדי להטמיע את הטכניקה אל הד.נ.א שלנו, ומבחינתנו זוהי השקעה להכשיר את העובדים שלנו להשתמש בה. לדוגמה, כדי שעובדים יתחילו להשתמש ב-D4D (הגרסה שלנו לחשיבה עיצובית) בעבודה היומיומית שלהם הם צריכים להתאמן בכך בין שש לעשר פעמים. אנחנו מתמידים בכך עדיין משום שהיעד שהצבנו לעצמנו – לשפר את הניהול הכלכלי של לקוחותינו – שם אותנו תמיד בעמדה הדורשת שיפור. גם כשיכולנו לראות שינויים בצורת העבודה שלנו ובתגובת הלקוחות, המשכנו לטפח את השיטה כדי שנוכל לראות אותה יוצרת מוצרים שאנחנו מתגאים בהם ושלקוחותינו אוהבים."
הנהלת החברה תמכה בשינוי התרבותי ב-Intuit לכל אורך הדרך. מלבד המעקב אחר מדדים של שביעות רצון הלקוחות, מנהיגי החברה המחישו גם בהתנהגותם את חשיבות הלקוחות. כך למשל המנכ"ל בראד סמית' [Brad Smith], בסיור שהוא עורך ב-15 אתרים בחברה כדי לעדכן על המצב, נפגש קודם כל עם הלקוחות, אחר כך עם העובדים, ולבסוף עם הצוות המוביל.
יעד אחד, שלוש דרכים
שלושת הארגונים הללו שיפרו כולם באופן דרמטי את הקשר עם הלקוחות, אבל כל אחד מהם הגיע לכך דרך שיטת עבודה אחרת. ב-IBM פיתחו שיטה המשלבת הנדסה וארכיטקטורה-עיצובית שמיזגה יחד ניתוח עומק של הלקוח ופיתוח מואץ של מוצרים ושרותים. תאגיד Rich עיצב מחדש את תהליך פיתוח המוצר שלו באמצעות ביטול המטריצה של יחידות פונקציונאליות [וורטיקאליות] מסורתיות ויצירת צוותים משולבים ורב-התמחותיים, הממוקדים במענה מהיר לצרכי הלקוחות. ואילו בחברת Intuit יצאו למסע רב-שנתי לשינוי התרבות הארגונית כדי לנטוע מחדש את רעיון "הלקוח השמח" במרכז הד.נ.א הארגוני של החברה. כמובן שאף אחת מהגישות אינה פוסלת את השנייה. עם הפיכת העולם העסקי באופן בלתי נמנע לממוקד-לקוח, גם אתם תצטרכו להשתמש באחת הגישות או בכמה מהן כדי להשיג ולשמר יתרון תחרותי באמצעות קשר קרוב ללקוח.
* * *
בראד פאוור משמש כיועץ ומבצע מחקרים על יזמות בפיתוח תהליכים ושינוי בארגונים עסקיים מזה 30 שנים. המחקר האחרון שלו, בשיתוף מכון LEI (Lean Enterprise Institute), Hammer and Company וקבוצת FCB, עוסק בדרכים בהן מנהלים בכירים יכולים ליצור מודלים עסקיים פורצי-דרך שמאפשרים את הישגי ההווה ואת חדשנות המחר.
סטיבן א. סטאנטון הוא ממייסדי קבוצת FCB ומשמש בה כמנהל-שותף, והוא אחד מהחלוצים בתחום היזמות של מודלים עסקיים. עבודתו מתמקדת בשיפור הזיקות בין תהליכים, אסטרטגיה וניהול, ובהנחיה של שינוי עסקי מוצלח. יחד עם ד"ר מייקל האמר [Michael Hammer] חיבר את הספר Reengineering Revolution.
1 "ללמד את הבוגר לרקוד מחדש", בעז תמיר, 26 למאי 2015.
2How IBM, Intuit, and Rich Products Became More Customer-Centric"; HBR – Brad Power and Steve Stanton; June 17, 2015
כתיבת תגובה