בונוסים רעילים

האם תגמול מנהלים בודדים הוא הדרך להשגת יעדים? ג'ים וומאק מזהיר: בונוסים והטבות כספיות על הישגים אישיים, המנוהלים בחוסר מחשבה ונקבעים על פי אמות מידה מוטעות ומטעות, עלולים לפגוע בארגון שלכם.

כל מי שפעיל בארגון עסקי יתקשה להישאר אדיש לצירוף המילים שבכותרת. מנהלים בכירים ידחו אותו מן הסתם, מתוך הרגלם להתמקד בעמידה ביעדים שאמורים לזכות אותם בתגמול נאה.

בעלי ההון ונציגיהם בדירקטוריונים רואים את עיקר תפקידם בעיצוב תכנית עבודה והגדרת יעדים "אסטרטגיים" ובשימוש בגזר הבונוס או במקל הסנקציות ככלים לניהול, שליטה ובקרה לשם השגת אותם יעדים. הגדרת הרווח או התשואה להון כתכלית עסקית יחידה גוזרת את התגמול הכספי של אנשי המפתח לפי השגת היעדים הנדרשים. בתקופת צמיחה חלוקת הטבות כספיות תתקבל בברכה (וגם אז ישנן לא מעט השגות לגבי חלקם של העובדים והספקים בהשגת יעדי הרווח), אך מה בתקופת שפל? ברגעי משבר נדרש שינוי ולשם כך יש לרתום את בעלי העניין למהלך. הענקת בונוס ליחידים ברגעי משבר תיתפס כמעשה בלתי הולם ומקומם. במקום לגייס את העובדים דרך דוגמה אישית הדבר יגרום לתחושות ניכור וניתוק.

לקראת החלטה אסטרטגית (מיזם מוביל צמיחה, קידום תכנית להטמעת "מצוינות תפעולית" או השקת תכנית הבראה), מנהלים מבקשים לקבל תשובה מעשית ומוכחת לשלוש שאלות:

1) האם התוכנית צפויה להצליח ולהוביל לתוצאות הנדרשות?
2) מהם הסיכונים, ההשלכות והמחירים הכרוכים בהפניית המשאבים הארגוניים לתכנית?
3) מה יוצא לי מזה? (WIIFM – what’s in it for me)

מה הסיכוי, לפיכך, לרתום את הארגון לפעולה חדשנית כאשר המענה לשאלת ה-WIIFM הוא הטבה כספית אישית לבודדים? כישלון ההנהגה להוכיח תיאום אינטרסים (אישיים, מקצועיים וחברתיים) יוריד את סיכויי הצלחת התוכנית (שאלה 1) ויעלה את רמת הסיכון (שאלה 2).

דירקטוריון והנהלה אחראיים ימנעו מקידום תכנית המבוססת על מענקים והטבות אישיות. על מנת לקדם תרבות של ארגון גמיש ולומד המחויב לחדשנות ולמצוינות תפעולית, שאלת ה-WIIFM צריכה להיות מנוסחת קצת אחרת: "מה יוצא לכולנו" – לצוות, ליחידה, לארגון וללקוחותיו מהמהלך?

גם במובן זה המשבר הוא הזדמנות: להפוך מנהלים מכווני בונוס אישי למנהלים-מנהיגים המכוונים למימוש תכלית קולקטיבית יוצרת-ערך – ללקוחות, לעובדים, לספקים, לקהילה ולבעלי המניות. שינוי תפיסת התגמול עשוי לתמוך בבניית כושר התחרות והשרידות ולשפר את החיוניות והאפקטיביות הארגונית.

נושא המניע לפעולה עמד לא פעם במרכז שיחותיי עם ג'ים וומאק. בפוסט ל-Planet Lean ג'ים מביא מניסיונו על מנת להצביע על הסיכון הנוצר במקום בו מופעלת תכנית לתגמול אישי למנהלים. הטור תורגם והותאם לקורא הישראלי לאחר שיחה עם ג'ים ובאישורו.

לקריאת הטור באנגלית לחצו כאן.

בעז תמיר, ILE

בונוסים מסוכנים

ג'ים וומאק מזהיר: בונוסים והטבות כספיות על הישגים אישיים, המנוהלים בחוסר מחשבה ונקבעים על פי אמות מידה מוטעות ומטעות, עלולים לפגוע בארגון שלכם.

במהלך שנות ה-2000 ועד סוף עידן General Motors – GM הישנה (שעברה בשנת 2008 מהלך טראומטי של פשיטת רגל וחילוץ פדראלי), בחנתי מקרוב את המאמצים לסגל את תהליכי העבודה ב-GM לשיטות העבודה והניהול של Lean. מנהל החברה בצפון-אמריקה פעל מתוך אמונה שהחברה משתווה ביכולות הייצור שלה ובאיכות מוצריה לאלה של חברת טויוטה (מה שהיה כמעט נכון).

"כעת," הוא הצהיר בזמנו, "ננצח אותם לא רק בקווי הייצור אלא גם ביעילות תהליכי האדמיניסטרציה וניהול עובדי המשרדים!"

שלושה עשר "זרמי-ערך" (Value Streams) נבחרו כמקרי לימוד ומבחן, ביניהם תהליך התכנון והייצור של דגמי הרכבים (prototypes) המחכים לבדיקה, משימה שאתגרה את המבנה ההיררכי במובהק של GM מאחר שבזרמי-ערך אלו היו מעורבים מנהלים מדיסציפלינות שונות ובעלי תפקידים מגוונים. כאשר יצא הדו"ח הראשון שעסק בזרמי-הערך שנבדקו, נשאלו חברי ההנהלה הבכירים אם הדו"ח העלה אצלם שאלות בנוגע לממצאים, ואילו ניסיונות הם מציעים לערוך על מנת להתמודד עם הבעיות העיקריות שעלו מן הדו"ח.

השתיקה הממושכת נשברה על ידי מנהל מערך הרכש הבינלאומי: "לי יש רק שאלה אחת: מה תהיה ההשפעה של זה על הבונוס שלי?" התגובה הזו הפילה אותי מהכיסא. מיהרתי להסיק את המסקנה הקלה ביותר ולסמנו כאחד מ"האנשים הרעים". רציתי מיד בפיטוריו של "האיש הרע". איך מישהו יכול להעמיד את הבונוס שלו במרכז בסיטואציה הזו במקום לנסות ולחשוב על דרכים ליצור חברה בעלת יתרון משמעותי בשוק; בעיקר כשהחברה הנוכחית עולה על שרטון?

אולם בעודי מהרהר שוב בנושא הבנתי שאותו מנהל מערך הרכש בסך הכל פעל על פי ההיגיון הנגזר משיטת הבונוסים הנהוגה בקרב חברי ההנהלה. על פי הגיון זה הישגיו נבחנים ביחס לקריטריונים אינדיבידואליים והבונוס שלו היווה נתח משמעותי מחבילת התגמול שקיבל. רק טבעי שיתהה כיצד שינוי תהליכי העבודה והניסויים המתוכננים עשויים להשפיע עליו באופן אישי. הדבר החריג בהתנהגות שלו היה רק שהעז לומר בקול רם את מה שכל אחד מן המנהלים שנכחו בישיבה כנראה חשב באותו רגע!

כנראה שהייתי תמים בכל הנוגע למידת ההשפעה שיש לתמריצים מן הסוג הזה על מנהלים. פתאום הבנתי שהשילוב של בונוסים אישיים עם אמות מידה הבוחנות את ביצועי המנהלים הוא חומר נפץ פוטנציאלי עבור ארגון. ואולם הדעה הרווחת בקרב ראשי הארגון ובעלי המניות ברוב החברות הייתה ועודנה שקשירה בין פרסים כספיים לביצועים אישיים (הנבחנים בעזרת אמות מידה שכשלעצמן עוצבו בחוסר מחשבה) נובעת מהגיון פשוט: בני אדם זקוקים לתמריצים כדי לעשות את המיטב, ואילו אותם תמריצים (כדי לסבך את העניינים עוד יותר) צריכים להינתן על סמך ביצועים תחוּמים בזמן (רבעונים ושנתונים הן הגדרות הזמן הנפוצות ביותר). תפיסה זו מעצבת בסופו של דבר את המחשבה על ביקוש וייצור ללא שום התחשבות בצרכי הלקוח, בהיתכנות הפרויקט  או בשימוש אפקטיבי של המשאבים הארגוניים.

מאז אותו יום במשרדי GM הקדשתי לא מעט מחשבה לנושא הבונוסים מפרספקטיבה של Lean, ואלה עיקרי המסקנות אליהן הגעתי:

"בונוסים סטנדרטיים" (אחידים) לכלל העובדים בהתבסס על ביצועיה הכלכליים של החברה (או של יחידה עסקית גדולה אחרת) עשויים לתמוך בבנייתם ויצירתם של ארגוני Lean. בונוסים תקופתיים לכל העובדים, שהיוו אחוז מסוים מחבילת התגמול הבסיסית (שכר והטבות סוציאליות) שלהם בתקופות של שגשוג ועליית הרווחים בארגון, היו נהוגים מאז ומתמיד בחברת טויוטה (זו המסורת שדיווח עליה גם ידידי בריין הארת על סמך ניסיונו כמנכ"ל Wiremold). אבל, אם בונוסים הם פונקציה של מידת ההצלחה בחברה, הרי שיש לכך השלכות בנוגע לקיצוצי הטבות בעתות משבר. גם את זה עשתה טויוטה ב-2010 כשכל העובדים נאלצו לוותר על הבונוסים שלהם, ואילו המנהלים הבכירים, לא זו בלבד שלא קיבלו בונוס, אלא שהוחלט על הורדה של עשרה אחוזים מתוך חבילת התגמול הבסיסי שלהם (ומדובר בחברה שהחזיקה 25 מיליארד דולר בבנק!). הרעיון של טויוטה הוא שחברות נמצאות בשטח לטווח הארוך (אכן, טווח ארוך מאד) וזקוקות לעובדים ואנשי מקצוע הנבנים ומניבים פירות לאורך זמן. מכאן שנדרשים תכנון ותוכנית תגמול גמישה (ומאוזנת) על מנת לצלוח את הזמנים הקשים, כמו גם חלוקה הוגנת של הרווחים בזמנים הטובים. חשבו על זה כיישום הרמה הגבוהה ביותר של מושג ה-heijunka, שפירושו עבודה המאזנת בין המשאבים ומאפשרת עבודה עקבית ויציבות במקום העבודה על אף חוסר היציבות בשוק ולמרות המכשולים שבדרך.

אבל מה בדבר מתן בונוסים אישיים על ביצועיהם של המנהלים הבכירים? האם נכון יהיה להעניק להם בונוסים שמנים על הישגים מוכחים על פי קריטריונים שנקבעו מראש, בונוסים גדולים בהרבה מאחוז הפיצויים שמקבלים יתר העובדים? בנקודה הזו אני נוהג לערוך ניסוי מחשבתי: האם מנכ"ל החברה (CEO), סמנכ"ל התפעול (COO), מנהל הכספים (CFO) או ראש יחידה עסקית אחרת היו עושים עבודה פחות טובה לולא הבונוסים? האם במקום כל אותם רעיונות טובים וימי עבודה ארוכים שהובילו לבונוסים, היו נוהגים להציע רעיונות גרועים ומבלים את רוב זמנם במגרשי גולף? הטענה שלי היא שלמנהלים טובים, עם צוות תומך, תהיה תמיד מנה גדושה של אנרגיה ללא קשר לתגמול הכספי המוצע להם באותו רגע. תחושת הערך העצמי שלהם (החזקה לאין שיעור מהערך הכספי שלהם) תלויה בזה.

ואם כך, למה שבעלי המניות לא ישלמו (אולי יותר משהם נוהגים לשלם כעת) תמורת ערך העבודה של המנהלים, וישכחו מבונוסים ענקיים? כלומר, מדוע שלא ישלמו על יצירת הערך הכרוכה בתפקיד מסוים?

תשובה אחת, להבנתי, טמונה בכך שלא לבעלי המניות ולא למשקיעים יש מושג ברור באשר לטיבה של אותה עבודה יוצרת-ערך, מה גם שהם חסרים את האמצעים לעקוב אחריה ולהבין אותה. מכאן שהם מעדיפים להיצמד להנחה השמרנית על פיה תמריצים כספיים מבטיחים ביצועים טובים, ולהניח בצד שאלות עקרוניות על טיב העבודה הדרושה ועל דרכי ביצועה. באופן הזה הם מצליחים לשכנע את עצמם כי מילאו את תפקידם כאחראים על הכספים על ידי הצבת מטרות ומדידת התוצאות (השגחה מקרוב). זאת מבלי שיידרשו לחשוב לעומק על העבודה או לעבוד יותר מדי למעשה. זהו מודל קלאסי של הניהול המסורתי המפקח על הארגון מגבוה.

תשובה נוספת היא שבעלי מניות מחזיקים בתפיסה כי בלי מענקים כלכליים שמנים, מנהלים טובים – אם נניח לרגע שאנו כבר יודעים מהם "מנהלים טובים" – ייחטפו על ידי חברות מתחרות. אולי. אבל, שוב, מה המנהלים הללו עושים כדי באמת להצדיק את המענקים שהם מקבלים? האם לא עדיף מלכתחילה למשוך אל הארגון מנהלים המחפשים אחר הסיפוק הכרוך בעבודה טובה עבור הצוות והחברה יותר משהם מחפשים אחר הזדמנות ראשונה לעשות "מכה כלכלית"? (יש לזכור כי כך או כך מדובר במנהלים המקבלים משכורות יפות, ובהתאם להצלחה הכלכלית שתנחל החברה הם יקבלו גם בונוסים, אלא שהללו יחולקו באופן מידתי הנפרש פרופורציונית בין יתר חברי הצוות. ככל שאנו מתקרבים לבסיס הפירמידה (ולממשק עם הלקוח) אני חושש כי השפעתם של הבונוסים האישיים היא שלילית יותר. כשמדובר במנהלי היחידות המקצוענים (מערכות מידע, משאבי אנוש, כספים ופיתוח), או ברמת מנהלי המשרד והמפעלים, בונוסים אישיים הנסמכים על מעקב אחר עבודתו של מנהל ספציפי בחלק מסוים של הארגון טומנים בחובם נזקים מוראליים עצומים. הללו יוצרים את הרושם המוטעה שתוצאות טובות עשויות להיות פרי עבודתו של היחיד, ולא של עבודת צוות, ומעודדים העברת אחריות מחלק אחד בארגון למשנהו (היזכרו שוב במנהל הרכש של GM). הם מעדיפים את מעשה היחיד על השיתוף ועבודת הצוות.

יתכן שמנהלים פקחים בדרגות בכירות יכולים לבצע ניתוח נתונים מתוחכם יותר של אמות המידה והגדרת בונוסים אישיים החומקים מן הסכנות שציינתי כאן, אבל למה לא לשפוט מנהלים ואת הצוותים שהם עומדים בראשם על סמך תהליכי יצירת הערך שלהם ועל סמך הצעדים הממשיים הנעשים על מנת לשפרם? יצירת תהליכים יציבים על פני זמן מוגדר מראש ושיפור מתמיד שלהם – זו העבודה העיקרית של מנהלי המחלקות, ולא מיני להטוטים הנדרשים על מנת לזכות בבונוס המיוחל! כאשר מנהלים נכשלים בתפקידם העיקרי הם זקוקים להנחיה אינטנסיבית, או במקרי קיצון – לעבודה אחרת, ולא לבונוסים "שייתנו להם מוטיבציה". ואילו כאשר הם מצליחים, הצלחתם צריכה להיות גלויה לעיני כל. ביטולם של מענקים כספיים אין פירושו ביטולם של הכרה והוקרה על הגעה להישגים מרשימים כצוות.

למרבה המזל, בבסיס הפירמידה (ההיררכיה הארגונית), בקרב העובדים יוצרי-הערך בשטח, שיטות כגון תשלום עבוד יחידת ביצוע, בונוסים אישיים על השגת יעדים כוללים ואפילו בונוסים קבוצתיים לצוותים נבחרים הפכו נדירות בקרב מדינות מפותחות (OECD). אדוארד דמינג (Edward Deming) – יוצר חזון בקרת האיכות והבחינה המדעית PDCA – הבין כבר לפני שישים שנה שתגמול כספי אישי מוריד מאיכות המוצר. טאיצ'י אונו (Taiichi Ohno), ממעצבי תפיסת הניהול והמצוינות התפעולית של טויוטה (TPS), הבין שמתן בונוסים ו"פרסים תלויי עמידה ביעדים" מוביל לעודפי ייצור (הסוג הגרוע ביותר של בזבוז). תחת זאת הוגדרו דרישות הלקוח לקבלת המוצר והשירות באיכות, במחיר ובזמן (על מנת לחשב את מדד ה-takt time המגדיר את קצב הייצור הנדרש בהתאמה לביקוש) באופן שהכתיב את דרכי העבודה וקצב העבודה. מטרתם של עובדי השטח ושל מנהלים זוטרים במצב זה היא להשיג יציבות בתהליכי הייצור, ולשפר בהתמדה את תהליכי יצירת-הערך. הצבת יעדים גלויים ביצירת זרם-הערך, לצד ליווי מנהלים במטרה לעזור להם להשיג את אותם יעדים, הם שישרתו בסופו של דבר את צרכי הלקוח ולפיכך עתידים להוביל גם לשגשוגו של הארגון. אין צורך בבונוסים אישיים (בונוסים יוענקו לכלל בעלי העניין בעתות הצלחה).

אם כן, כבר עשינו את הדבר הנכון בכל הנוגע לבונוסים אישיים בבסיס הפירמידה ההיררכית, וטויוטה לימדה אותנו איך לעשות זאת בחלקה העליון לתגמול ההנהלה הבכירה. מה שנחוץ כעת הוא מחשבה יצירתית על אלטרנטיבות לשיטת הבונוסים האישיים בשכבות האמצעיות.