כשהתכנית הופכת לבעיה

את המונולוג הבא שמעתי, בווריאציות שונות, מכמה מנהלים בכירים, אנשים מנוסים בעלי יכולות ניהוליות של ארגונים מורכבים:

"לאחר שחברת הייעוץ (מהמובילות בעולם) הגישה לנו תכנית אסטרטגית הקמנו על בסיס אנשי הארגון והשיטות [או"ש] יחידה לקידום 'מצוינות תפעולית' שאמורה להוביל את הטמעת התכנית לאורכו, רוחבו ועומקו של הארגון. למרות שמדובר בתכנית ברורה וממומנת כנדרש, ובארגון ממושמע בטבעו, מתחילים לצוץ סימני ההתנגדות: מנהלי היחידות שמחים לנדב את הקולגות שלהם להתחיל בשינוי. מנהלי האגפים עסוקים בפעילות שוטפת, במבצעי קידום מכירות ובכיבוי שריפות על מנת לעמוד ביעדים (KPI), כך שאינם יכולים להתפנות לביצוע ה"פיילוט" לבחינת התכנית. איש ממנהלי החטיבות לא נרתם ברצינות להוביל את השינוי ולאמץ את התכנית, יו"ר הועד מזעיף פנים, ואנשי יחידת האו"ש נתקלים במבטים חשדניים או בהתעלמות מנומסת. אני חושש שהשקעת המאמץ והכספים בגיבוש התכנית האסטרטגית לא תורגמה לכדי שינוי או פעולה משמעותית."

הנחתת "תכנית אסטרטגית" מן הקודקוד לבסיס לא רק שאיננה יכולה לפתור את האתגרים בפניהם נמצא הארגון, היא עלולה גם לדרדר את החברה למצב גרוע יותר ואף ליצור בלבול, סרבול ומכשול בפני שינויים עתידיים. מתוך רצון כן להובלת שינוי, מנהלים נופלים למלכודת של מסע סרק שתחילתו בהכרזה יומרנית וסיומו בתסכול ובתחושת חוסר-אונים אל מול מערכת ארגונית מסורבלת התקועה במקומה.

הרעיון של "תכנית אסטרטגית" מכיל שתי בעיות מובנות: א. חוסר ענווה של מי שמתיימר לחזות (ולעצב) את העתיד במציאות נזילה; ב. מסגרת קפואה הפוגעת בגמישות הארגונית. למרות כל אלה, מנהלים ממשיכים לבחור בדרך זו, גם אם למדו כי מהלכים אסטרטגיים וקידום "מצוינות תפעולית" המונחתים מלמעלה לא מצליחים להניע לפעולה מן הבסיס.

האלטרנטיבה איננה ביטול התכנית, אלא הסבתה למהלך תכנון דינמי. על מנת להפוך את התכנית לאפקטיבית ובת-מימוש יש להוציאה מחדרי הדיונים אל המרחב הארגוני תוך המרתה למהלך ארגוני שקוף ואינטראקטיבי העובר בכל רחבי הארגון. המעבר מתכנית לתכנון דינמי דומה למעבר מקו משורטט על גבי מפת דרכים מודפסת לאפליקציית Waze המקבלת מידע חיוני להתאמת נתיב הנסיעה בזמן אמת.

מחויבות ההנהלה לדיאלוג פתוח, ושיתוף כלל המנהלים, העובדים, הספקים ואף הלקוחות, מעשירים את מערכת התכנון במידע חיוני ומעודכן. הדיאלוג הפתוח הזה מתאפשר בזכות שקיפות ופתיחות לקבלת משוב, תוך עידוד חשיבה ביקורתית החוצה גבולות היררכיים. כל זה לא דורש מההנהלה להפוך את הארגון לדמוקרטיה שוויונית – האחריות לקבלת ההחלטות נופלת בסופו של דבר על הנהגת החברה, אך זו תיטיב לעשות אם החלטותיה תגובשנה לאחר שעברו דרך כלל בעלי העניין.

המונח לתכנון אסטרטגי בשפת ה-Lean בנוי על שתי מילים ביפאנית – Hoshin Kanri, שפירושן ניהול האסטרטגיה. המונח מבטא את המתח שבין עיצוב עקרונות התכנית (Hoshin) לבין ניהול דיאלוג, ניסוי ובחינת עקרונות התכנון, קבלת משוב מהשטח והתאמת התכנית לכלל בעלי העניין (Kanri). תכנון אסטרטגי בשיטת Hoshin Kanri אמור להוציא לפועל את "התכנית האסטרטגית" בהתאם לתרבות הארגון.

בדומה לתהליך פיתוח מוצר, אי-הוודאות (מחוץ ובתוך הארגון) הינה חלק בלתי נפרד ואתגר משמעותי העומד בפני המתכננים. בחינת עקרונות התכנית בדרך של ניסויים אמפיריים לבחינה זהירה של נתיב ההתקדמות ובדיקות נוספות (טכנולוגיות, כלכליות-חברתיות וכספיות) עשויה להעלות את הסיכוי להצלחת המהלך ולשימורו.

התכנון הדינמי הוא מערכת המורכבת משלשה רכיבים השזורים זה בזה ואינם ניתנים להפרדה – עיצוב, בחינה והתאמה. תחילת מהלך התכנון Hoshin Kanri בהתייחסות עקרונית לשאלת ה"למה?" להגדרת התכלית, הייעוד האסטרטגי ("כוכב צפון") ועיצוב קווי החזון. המשכו בבחינת שאלת ה"איך?" דרך מעגלי למידה (PDCA) בשילוב יחידות הקו המחזירות משוב (Catch-Ball) אל קודקוד הפירמידה הניהולית, ומכאן להגדרת שאלת ה"מה?" (היעדים האסטרטגיים). זיהוי ומינוי של קבוצת מנהיגים – מנהלים ועובדים סוכני ומובילי שינוי – תבטיח את שמירת המומנטום, אך הללו מחויבים לשמור על קשר תדיר עם יתר אנשי הארגון.

דווקא משום שתרבות ארגונית אוכלת אסטרטגיה לארוחת בוקר, חשוב לרתום את התרבות הזו למימוש התכנית ולעצבה כמערכת חיסונית אפקטיבית. ההבנה כי במקום לפתור בעיה, התכנית האסטרטגית עלולה להפוך לבעיה, עשויה להוביל להחלטה הניהולית לפתוח את המרחב הארגוני לתכנון אסטרטגי משותף.

בעז תמיר ILE.