מאמרו של ג'ים מורגן עוסק באופן שבו ניתן לבנות זרמי-ערך רווחיים, להבדיל ממוצרים רווחיים, ובניסיון שרכש בחברת "פורד" בבניית מערך ייצור שבו המוצרים נבדקים היטב לפני כניסתם למערך הייצור.
"בארגון שלנו אין מקום לטעויות!"
כך נאמר בראיון עבודה לידידה שביקשה להתקבל לתפקיד ניהולי בארגון היי-טק יוקרתי. "אם זו התרבות המונהגת כאן, מה יקרה לעובדים ולמנהלים שטועים?" חשבה לעצמה, אך כשהביעה בזהירות את תמיהתה חזרה המראיינת על דבריה בתוספת משפטים שלא הותירו ספק לגבי התרבות הארגונית הנהוגה במקום: "החתירה למצוינות היא אצלנו עקרון יסוד. אנחנו מצפים זאת מכל עובד, ובוודאי ממנהלת משאבי אנוש שלא רק תימנע מטעויות אלא גם תהיה זמינה 24/7 לענות על כל מייל באופן מיידי… ובכלל, בכל בוקר את מגיעה לעבודה מוכנה ליציאה לקרב…"
ידידתי הנדהמת מנאום סמל המחלקה לא האמינה שהיא נמצאת במשרדי ארגון היי-טק מצליח. כמי שהגיעה מסביבת מחקר מדעית היא יודעת שאין ניסוי שמצליח בפעם הראשונה, ואין תיאוריה שתגובש ללא סבבים של ניסוי וטעייה – מה ניתן ללמוד על התרבות בפועל בארגון כשכך מציגה אותו המופקדת על גיוס אנשי מקצוע איכותיים? טעויות והתנסויות אינן פשע אלא חלק חיוני מתהליך הפיתוח, ובמקום בו 'אין מקום לטעויות' הטעויות מודחקות, הפחד שולט והחדשנות נחנקת.
אמרתי לידידתי שסיפורה איננו יוצא דופן. לצערי אני עד להצהרות דומות במגוון ארגונים. פרידריך טיילור, ממעצבי תפיסת הניהול של הייצור ההמוני במפעלי פורד לפני יותר ממאה שנים, היה מתרשם לטובה מדברי מנהלת הגיוס. ארגונים רבים עדיין עושים שימוש בשפה היררכית מנותקת מהמציאות העסקית הקיימת, ופועלים מתוך תפיסת הניהול המסורתית תוך שהם מתיימרים ליישם "חדשנות", "מקצוענות" "מצוינות" ו-"גמישות" ומצפים לפתח בזכותן מוצרים חדשניים. במצב כזה, לא מפתיע שמנהלים רבים עדיין לא התאימו את תפיסת הניהול שלהן לסביבת העסקים הקיימת.
למען ידידתי, וכל אלו העוסקים בעיצוב תרבות ארגונית ובניהול אנשים חושבים ויוצרים (וטועים)1, ולכל מי שלא מצליח להבין (ובצדק) כיצד ארגון מתנהל כך ועדיין נחשב יוקרתי ונחשק, החלטנו לתרגם את הטור הנוכחי של ג'ים מורגן. הטור מלמד על הדרך הארוכה שעשתה חברת הרכב "פורד" (לאחר שהגיעה לסף פשיטת רגל בשנת 2006) למעבר מתרבות ארגונית מסורתית – כזו שבה משלמים מחיר על טעויות – אל תרבות הממסדת טעויות, מברכת על חשיפתן, מעודדת מנהלים ועובדים לקרוא לעזרה, ייעוץ וסיוע (Andon) ומקדמת שימוש במתודולוגיה לפתרון בעיות (A3). כל אלה מהווים ערכים ורכיבים חיוניים בחדשנות, בקידום מצוינות תפעולית ברת-קיימא ובגמישות עסקית (Lean-Agile).
הטור תורגם בשינויים קלים לאחר שיחה עם ג'ים מורגן, המלווה את מכון ILE וקהילת ההיי-טק בישראל ובארה"ב בקידום ההטמעה של שיטת הניהול Lean בכלל, וניהול הפיתוח LPPD בפרט.
בעז תמיר, ILE
לא רק מוצר חדש – חשיבה חדשה / ג'ים מורגן2
יזמים מוצלחים, בין אם הם דמויות בודדות העומלות במחסנים או מובילים משימות חדשות בחברות ענק, מהוללים בצדק כאחראים על יצירתם של מוצרים מנצחים. אבל נניח שהיה משהו טוב יותר – טוב בהרבה – מאשר להגות מוצר בבדידות? למעשה, נניח שהייתה מערכת חשיבה התומכת ביצירתם של תהליכים וזרמי-ערך (Value Streams) חדשים לגמרי? ומה אם היוזמה פורצת-הדרך לא הייתה מגבילה את עצמה רק לתחומי המוצר, אלא כוללת בתוכה את כל הצעדים הנדרשים כדי לספק ערך ללקוח הרוכש אותו, ואפילו את ההשפעה העתידית שלו על העולם? נסו לדמיין את הפוטנציאל.
הרעיון הזה, כמובן, הוא אחד היסודות המרכזיים העומדים בבסיס פיתוח lean של תהליכים ומוצרים3. את הגדרת התכלית של תהליך הפיתוח LPPD כ-"יצירת זרמי-ערך רווחיים" (להבדיל ממוצר רווחי) ניסח החבר והשותף שלנו אלן וורד4, שנהרג בתאונת מטוס לפני כעשור. זה היה נושא אחד מני רבים עליהם הוא, ג'וֹן שוּק ואני היינו מדברים ומתווכחים על בירה כשהיינו כולנו עוד סטודנטים באוניברסיטת מישיגן. הניסוח הקולע של אלן הוא כה משמעותי כי הוא מעיד על הבנה מעמיקה של עוצמת החשיבה מאחורי מערכת LPPD. למעשה, המערכת הזו במהותה מגלמת את רעיון יצירת הערך ללקוח כיוון שהיא דורשת מאתנו לחשוב על כל פעולה הנחוצה כדי לספק את הערך הזה משלב הרעיון ועד לסיום חיי המוצר.
הגישה המקיפה הזו, הממוקדת במתכוון בשיפור ופיתוח, היא רק אחד היסודות המבדילים בין פיתוח lean של מוצר ותהליך לבין שיטות אחרות, ואני נרגש מאוד לראות את אלה שחטפו לאחרונה את "חיידק ה-lean" ומצפה שישלימו את המעבר שלהם אל צורת החשיבה הזו.
ובכן, מה ניתן לעשות עם האבחנה המעמיקה הזו על הצורך לראות מעבר לאופק המוצר הבודד, ובמקום זאת לחשוב דרך יצירתם של זרמי-ערך רווחיים? זה היה רק אחד מן האתגרים שעמדו בפניי כשסיימתי את המחקר שלי ופניתי חזרה [כמנהל בכיר בפורד] אל השגרה השוחקת של יצירת מוצרים ותהליכים חדשים בעולם האמיתי.
כשעבדתי בחברת פורד, אחת השיטות המועילות ביותר שפיתחנו במחשבה על יצירת זרמי-ערך הייתה (ועודנה) "התאמה לפני השלמה" (Compatibility before Completion – CbC). זהו הרעיון היסודי לפיו תוצרי הפיתוח (מכלולים ורכיבים) צריכים להיות מותאמים לכל הדרישות של המערכת ושל זרם-הערך לפני שהם נשלמים ויוצאים אל מערך הייצור (NPI) ולידי הלקוחות.
הכוונה המקורית הייתה למצוא אמצעי-נגד, פתרון עוצמתי אפקטיבי לטעויות בפיתוח, לבעיות ואי-התאמות המתגלות בשלבי פיתוח מתקדמים, או חמור מכך – לכשלים בתכנון ועיצוב המוצר המתגלים על רצפת הייצור ומחייבים שינוי והתאמת התוכניות (Engineers Change Orders – ECOs), דבר המעלה את התקציב ואת משך פיתוח המוצר.
אותם פתרונות טכניים לא מתאימים, או תתי מערכות ומכלולים שאינם בשלים להעברה לייצור, מתגלים באיחור בגלל אותה להיטות לא בריאה לשחרור מהיר של עיצוב אינדיווידואלי. ואמנם הצלחנו למצוא את הפתרון! אך מסתבר שהיה בכך הרבה, הרבה יותר.
טעויות הן חלק טבעי של מהלך הפיתוח – חיוני לזהות אותן מוקדם ככל הניתן. מינפנו את מתודולוגיית ה- CbC כעבודה תקנית (standart) כדי להטמיע בדיקות התאמה חיוניות [וזיהוי טעויות] אל תוך מערכת הפיתוח שלנו. סדרת הבדיקות המתקדמת הזו כללה מדדים יציגים שנקבעו בהתאם לשלב ההתפתחות של העיצוב ברגע "מוקפא" בתהליך הפיתוח. יש להיזהר מלבזבז זמן בהערכה של מידע לא בשל ולא יציב – הוא פשוט עשוי להשתנות. מצד שני בהחלט לא רצוי לחכות עד לאחר השלמת תהליך הפיתוח על מנת להידרש לעבודה חוזרת.
יתרונות עבודת המחקר והניסוי המוקדם כוללים שיפור של תווי התקן לייצור, עמידות ויציבות המוצר והמערכת, נוחות ייצור והרכבת המוצר, טביעת האצבע האקולוגית של המוצר והתהליך והשלכותיה, והכנת חלקי חילוף – לכל אחד מהם יש סדרה נפרדת של בדיקות מתקדמות. זוהי צורת חשיבה אפקטיבית מאוד, ממוקדת-לקוח ומבוססת על מערכת אקולוגית חוצת-דיסציפלינות מקצועיות, המעודדת את הצוות לשתף פעולה בחשיבה משותפת על זרם-הערך לכל אורכו.
טויוטה ופורד מיישמות CbC בתהליך יצירת זרמי-הערך שלהם. שתי החברות עושות שימוש נרחב במצגות של מציאות וירטואלית, סימולציות ותקנים המסנכרנים את תכנית הייצור עם רשימת החומרים (Bill Of Material – BOM) על להבטיח את איכות המוצר ויעילות הייצור. הבדיקות, המהוות חלק בלתי נפרד מתהליך הפיתוח, מתחילות בשלב מוקדם מאוד בתהליך בבחינת המערכת ומקטעים מרכזיים ונקודות ציון קבועות, ואז מתקדמות במקביל לבחון את בשלות עיצוב המוצר לאורך כל התהליך עד לשלב הרכבת חלקי המערכת, הצגת המוצר ובדיקת תזמונים – עם הרבה בדיקות "אספקה בזמן אמת" (JIT5) וירטואליות לאורך הדרך.
ההרכבות הפונקציונליות המוקדמות הן דרך מעולה לבדוק את התאימות הראשונית ואת רמת הגימור והתפקוד של החלקים מרגע שהפיתוח התקדם לשלב הייצור הממשי. הקדמת ההתמודדות עם אתגרי הייצור לשלב הפיתוח מותירה זמן ומרחב פעולה למעגלי משוב/למידה לפני השלמת שלב הגימור. כך לדוגמה, בחברת Menlo Innovations מבצעים כבר בתהליך הפיתוח הרצות שבועיות של מערכות התוכנה (features) יחד עם הלקוחות כדי להבטיח התאמה לדרישות ולהביא לעולם מוצרים מערערי-תעשייה, ואילו טויוטה הוכיחה את המחויבות שלה לסביבה כשביצעה בדיקות CbC מתקדמות לטכנולוגית ההדבקה החמה בתוכנית פיתוח שביצעה לאחרונה. התוצאה הייתה הפחתה של 2/3 בשאריות הפחמן והסרת האיום הסביבתי שבתהליך shot blasting להסרת החמצון.
ישנם הרבה כלים וטכנולוגיות שיכולים לקדם את מאמציכם להבטיח את האיכות ולפתור אי-התאמות אל שלביו הראשונים של תהליך הפיתוח – מעלה זרם-הערך (Front loading) – מקום בו הם יהיו יותר אפקטיביים. יש ברשותנו היום הכל, החל מסביבות הדמיה מהממות, דרך סימולטורים רבי עוצמה ועד לאינספור טכנולוגיות ייצור המסייעות בייצור מהיר של דגמי ניסוי "ראשוניים" (prototyping). אולם אף אחד מאלה, כמדומני, אינו חשוב כמו הדחף הארגוני ליצור חוויית לקוח שלמה ומעולה באמת, ותשתית מאפשרת ויסודית שתעודד שיתוף פעולה בתהליך הייצור, ואולי גם שיחות לבביות ובריאות בין עמיתים המאוחדים במרדף המשותף שלהם אחר תשובות טובות יותר… עם או בלי כוס בירה.
ג'ים מורגן
יועץ בכיר
פיתוח lean של תהליכים ומוצרים (LPPD)
Lean Enterprise Institute
14 ליוני, 2016
נ.ב:
• מומלץ לקרוא גם את ראיון ה-LPPD המעניין הזה עם ג'ף לייקר.
1 "כשהתוכנית הופכת לבעיה", בעז תמיר, 7 ליוני 2016.
2 לקריאת המאמר המקורי: More than a New Product – A New Way of Thinking
3 LPPD – lean product and process development
4Allen Ward & Durward Sobek, “Lean Product & Process Development” ,LEI – 2014
5JIT – Just in Time
כתיבת תגובה