הליכה ב"גמבה" עלולה לעתים להתגלות כהליכה ללא תכלית
"נצא לסיור בגמבה." במילים האלה הוזמנתי לשמחתי להצטרף למנהל החברה לסיבוב היומי שלו בשטח, או מה שנהוג לכנות בקרב קהילת ה-Lean – "גֶמְבָּה", להתבונן בעבודת הניהול של הארגון וללמוד את דפוסי העבודה הנהוגים בו.
מוקדם יותר באותו הבוקר צפינו בעובדי-הקו בפעולה. צוותי העבודה הספיקו להיפגש עוד קודם לכן. מנהל אזור הייצור עבר בין ראשי הצוותים, שיקף להם את מצבם ביחס לקצב ההתקדמות המצופה ודיבר איתם על בעיות התובעות טיפול מיידי. מיד לאחר מכן החלו מנהלי המחלקות להסתובב בין מנהלי האזורים שסיכמו בפניהם את עיקרי הדברים וסיפרו להם מה לדעתם נחוץ לעשות. כל זאת כהקדמה לסיור של מנהלי האגפים בשטח (אגפי המכירות, התפעול, הרכישה, התכנון, הכספים, משאבי האנוש וכן הלאה). מנגנון התיאום הזה, העובר דרך כל שכבות העבודה והניהול ומאותת על בעיות בזמן התרחשותן, פועל לרוחבו של הארגון – בכל אגף ואגף (ועשוי לפעול תוך דקות בארגונים בגודל ממוצע).
חשוב לזכור כי את הסיור שלנו התחלנו עם עובדי-הקו, ורק לאחר מכן בחנו את עבודת התיאום הנעשית בין שכבות הניהול השונות שהינה, למעשה, חלק בלתי נפרד מה"גמבה". אני מאמין כי עבודת שיפור שאינה כוללת את שני ההיבטים – תיאום בין המנהלים לעובדי-הקו ותיאום בין צוותי הניהול השונים – תהיה קשה מאד להטמעה. במהלך הסיור שלנו חזינו במנעד רחב של אינטראקציות בין האגפים המקצועיים. כך למשל, צפינו בשני ראשי אגפים נושאים ונותנים בזמן אמת (בתיאום עם מנהל התפעול). השניים דנו בבעיה כלל-אגפית מתוך מחשבה על הארגון כולו, ולא רק מתוך מחשבה על מה יהיה טוב יותר עבור כל אגף בנפרד.
המנכ"ל לא אמר הרבה במהלך הסיורים שהשתתף בהם ולא חילק פתרונות. מטרתו הייתה בראש ובראשונה להתבונן ולבחון יחד איתי את התאמתם של תהליכי הניהול לצרכיה של החברה, המצויה בתהליכי התרחבות וגדילה.
את המושג "הליכה בגמבה" (או "הליכה לאורך זרם-הערך") הגיתי יחד עם דן ג'ונס בשנות התשעים המוקדמות בכוונה ליצור מהפיכה תודעתית של ממש. המוטיבציה הראשונית שלנו הייתה לגרום למנהלים להכיר מקרוב ובאופן בלתי אמצעי את תהליכי העבודה והייצור מתחילתם ועד סופם, באופן החוצה מחלקות, חברות ולפעמים אפילו יבשות. הדוגמה המוכרת ביותר הייתה זו של פחית הקולה שהופיעה כחלק מסיכום עבודתו של דן, אשר ליווה בזמנו את רשת המרכולים הבריטית טסקו. זאת, כמובן, בשיתוף עם ספקי הרשת (על כך תוכלו לקרוא בפרק השני של Lean Thinking). המשכנו לפתח את הרעיון הזה והמתודולוגיה הנגזרת ממנו בספר ההדרכה Seeing the Whole Value Stream בשנת 2005, שעקב אחר מגב לניקוי שמשות דרך ארבע חברות שונות ושני עשורים – מתחילת תהליך הייצור ועד סופו.
רצינו ליצור מציאות שבה מנהלים יגיעו לשטח וידעו להכיר מקרוב את שלבי הייצור השונים. רצינו שכל מנהלת ומנהל ישאלו את עצמם כיצד ניתן להפחית בזבוז קיים מתהליכי העבודה מבלי לפגוע באיכות העבודה, ואף לשפרה.
אלא שכיום אני שומע את הביטוי "הליכה בגמבה" כעניין שבשגרה, כשהכוונה היא לכל יציאה של מנהל או מנהלת מחדר הישיבות לשטח שבו נוצר הערך, על מנת לראות את המציאות במו עיניו ובניסיון לפתור את בעיות הארגון. כל זה טוב ויפה לכאורה, אולם לצערי, כפי שקורה לא פעם למונחים שהשימוש בהם נעשה שכיח, במקרים רבים הביטוי "הליכה בגמבה" מתרוקן לחלוטין מתוכנו המקורי.
על פי הערך המוקדש ל"הליכה בגמבה" בויקיפדיה, מדובר במונח זהה פחות או יותר לניהול באמצעות סיורים בשטח ("management by walking around"), רעיון שצבר תאוצה עם הופעת ספרו רב-המכר של טום פיטרס בשנות השמונים, In Search of Excellence. פיטרס עוסק בספרו בנטייתם של מנהלי הביניים להוות גורם שמרני, ומתעכב במיוחד על סרבול המהלכים הבירוקרטי המאפיין ארגונים רבים.
לאור תופעת הקיפאון הניהולי בקרב דרגי הביניים אותה הוא מכנה "frozen middle", המלצתו של פיטרס למנהלים הבכירים הייתה לגשת ישירות לעובדי-הקו על מנת להבין את המצב בשטח לאשורו, ללא תיווכם של דרגי הביניים העסוקים לכאורה בטשטוש העובדות או בייפוי המציאות. אף על פי שתופעת ה-"frozen middle" מוכרת לי, אינני שותף לפרשנותו של פיטרס באשר למקור הבעיה. קל להאשים את שכבת מנהלי הביניים בבעיות הארגון, אך להבנתי, הקיפאון האופייני לדרגי הביניים הוא סימפטום של תרבות ארגונית בעייתית ולא המקור שלה.
בכל פעם שאנו מתגאים כמנהלים ב"יציאה לשטח" עלינו לשאול את עצמנו איזו תועלת טמונה בסיורים שאנו עורכים: האם מנהלות ומנהלים בכירים באמת מיטיבים עם הארגון שלהם כשהם רצים לכבות כל שריפה שפורצת, בין אם הדרגים הנמוכים יותר מצליחים להשתלט עליה בכוחות עצמם ובין אם לא? האם מטרת הסיבוב בשטח היא בבחינת "הפגנת נוכחות" בלבד? ואולי הארגון היה יוצא נשכר יותר אילו ההנהלה הבכירה הייתה משקיעה את זמנה במחשבה על שיפור כולל של מערכת הניהול ועל תכנון צעדיה העתידיים של החברה? מובן שלשם כך נחוצים סיורים בשטח, אך הללו נערכים מתוך מחשבה על מהלכים רחבים יותר לטווח הארוך, ולא כמענה לבעיה נקודתית, חמורה ככל שתהיה.
סיורים אפקטיביים בשטח פועלים כחלק ממערכת ניהול יציבה המאפשרת לאתר בעיות במהירות; מערכת ניהול בעלת סטנדרט עבודה ברור שבה מנהלי-הקו – אותם מנהלי ביניים שפיטרס ביקש לעקוף – מוכיחים מנהיגות ופועלים דרך קבע לשיפור המצב הקיים.
במערכת ניהול שכזו, למנהלי הביניים תפקיד חשוב ביותר: עליהם להגיב במהירות לכל מצב של חריגה מהסטנדרט, ולבקש את התערבותה של ההנהלה הבכירה כאשר אין בידם האמצעים להחזיר את המצב לשגרה בכוחות עצמם. ההנהלה הבכירה מצדה מחויבת ממילא להתערב באופן מידי (אכן, על ידי הליכה לגמבה), לא מתוך גחמה או כחלק מטקס קבוע שהתרוקן ממשמעותו, כי אם על פי הצורך העולה מהדרגים הכפופים להם.
הדוגמה הטובה ביותר שאני מכיר למערכת ניהול אפקטיבית בארגונים גדולים היא זו של מתקן טויוטה בקנטקי. בפגישה של ראשי האגפים עם ראשי המחלקות בשעה תשע בבוקר מציג כל ראש מחלקה את המצב הנוכחי על גבי לוח שיועד לכך. חברי ההנהלה הבכירה נוהגים להסתובב בחדר, חולפים מלוח ללוח, ומקדישים תשומת לב מיוחדת לפריטים המסומנים באדום. אותם מנהלים מביאים עמם לישיבה חלקי חילוף, תמונה או סרטון קצר המתארים בעיה שנתקלו בה בשטח ודנים בפתרונות אפשריים. שוב, מתוך מחשבה על כלל חלקי הארגון.
בביקורי במפעל, עוד בטרם החלה ישיבת הבוקר, ראיתי כיצד בכל רגע נתון נמצא המנהל בדרג הנכון – במקום הנכון: בלי קריאות לכיבוי שריפה, ריצות בהולות של המנכ"ל לגמבה או סיורים חסרי תכלית של עשרות מנהלות ומנהלים. במקום אלה: סיורים קצרים כחלק משגרת עבודה יומיומית וזורמת. חברי ההנהלה הבכירה נוהגים לעמוד בנקודה מסוימת במרכז החדר (במקום שהוגדר מראש מטעמים בטיחותיים) ולהתבונן במתרחש ללא התרוצצויות מיותרות. חומר למחשבה עבור כל אלה מאתנו המוצאים את עצמנו רצים לאורכו ולרוחבו של הארגון, ולא תמיד זוכרים לשם מה.
הטור פורסם במקור ב-Planet Lean, המגזין האינטרנטי של רשת Lean העולמית ,ותורגם לקורא/ת הישראלי/ת לאחר שיחה עם ג'ים ובהסכמתו. לקריאת הטור בשפת המקור לחצו כאן.
כתיבת תגובה